这是鼎叔的第六十七篇原创文章。行业大牛和刚毕业的小白，都可以进来聊聊。

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对于Scrum和用户故事实践的最大难点，我相信是如何估算用户故事的大小，如何拆解它？过大的用户故事会带来一系列的沟通复杂度和潜在质量风险，最好的用户故事是不超过2-3开发人日就能够完成的。本文重温行业经典的估算和拆解方法，并从测试人员的角度思考它。

相关文章请看：聊聊用户故事和测试启发。

故事的大小

用户故事从大到小，可以分类为Epic（史诗故事，需求梳理阶段时的宏大目标），Feature（特性故事，迭代规划的重点目标），User Story（用户故事，迭代中要完成的具体价值点）。注意，也有些敏捷书籍把Epic的规模放在Feature之下，鼎叔采用的是大规模敏捷框架的定义，认为Epic规模更大。

常见的拆分模式

当用户故事太大，无法放入一个迭代中，我们可以用各种手段进行拆分，确保拆分的每个用户故事都有其价值，并可以独立地端到端验收。

以渐进的方式逐步拆分故事，更小粒度的故事有利于团队更准确地对工作量进行估算，更早交付解决方案中价值最高的那部分。

常见的9种用户故事拆分方法，如下。 

• 按工作流步骤拆分。哪怕只是一部分工作流，对用户也是有体验感知的，可以及时提供反馈。如网上预定机票这个故事，可以拆分为：查找预定航班，生成订单，获取出票结果信息，系统发送订票成功短信等。

• 按业务规则变化拆分。如积分兑换这个故事，可以1 按积分兑换，2 按部分积分+现金兑换。

• 按主要/次要工作拆分。比如支持信用卡支付机票费用这个故事，可以先支持微信支付，再支持其他主要支付方式。

• 按业务简单和复杂划分。比如商品搜索功能，可以1 按商品名称搜索，2 按其他商品属性的高级搜索。

• 按照处理数据变化来划分。比如网站的内容管理功能，可以 1 支持中文，2支持英文，3 支持其他语言。

• 按照界面变化来划分。比如先输出最简单的UI界面，再输出精美配色的UI界面。

• 按照性能规格来划分。先从慢速中把用户价值做出来，再进行性能优化改进。如1 完成XX功能显示， 2 在10秒内完成XX功能显示。

• 按照操作边界来划分。例如数据的增删改查，1 完成数据的查询，2 完成数据的增加和删除，3 完成数据的修改。

• 拆出一个探针故事。对于我们知之甚少的比较大的故事，我们先在一段时间内做一个探针实验，得到初步的调查结论。
   

估算用户故事的方法

估算用户故事的大小是团队协作的难点，基本的出发点是越小的故事，估算误差越小，越大的故事，估算精度越低。就好像评估星球的体积大小。这就是我们经常利用斐波拉契数列来收敛估算结果的原因，如下图，以最小星球体积为1，其他星球的大小只能在这个序列中挑选估值：1，2，3，5，8，13，21，34... ...

用户故事的大小估算方法，通常是集体评估的方式，只做相对大小的评估，可利用斐波拉契扑克牌和T恤尺寸等方法进行估算。

开始估算故事之前，需要PO给大家阅读或讲解这个故事的目的，验收标准，如果有交互原型等信息更佳。成员可以针对这个故事进行提问，PO和技术leader可以解答。

成员集体估算是背靠背的，即同时摊开手中的牌，看大小是否一致。先找一个最简单的开发需求来做估算，看看能否对齐成员间的基准，对齐后再估算更大的故事。

发生估算分歧时，会让双方解释原因，重新估算或投票，最多只能估算三轮。

集体估算不是集体承诺，估算无需精确度量，目标是求稳，长期估算结果趋同即可，眼前有一些分歧很正常。整个过程，便于大家对于需求背后的价值和复杂度形成共识，互相学习。

我们可以默认一个故事点就是一个工程师人天可以完成的研发工作（包括设计，编码，测试修复，研讨等），它并不是按沉浸式满负荷工作时长（理想人日）来估计的，有一定的buffer(折扣，通常是10%或20%)，考虑到人员有临时请假，团队外会议和杂事打扰的事项。但是这个折扣如果过高就需要集体改进了。

技术团队在一个迭代中的工作人日总数是已知的，即迭代工作日*人数，这就是“迭代速率”。

从行业经验来看，史诗故事的大小范围通常是55-144之间（按斐波拉契数列），特性故事点在13-55之间，用户故事点在1-13之间。

注意：很多团队默认测试人力不是瓶颈，因此估算故事点数只考虑开发侧工作量，人数也只统计开发人员。

其他团队的做法是，故事点数考虑所有测试工作，人数也包含了专职测试人员。

这两类做法我认为都是正确的。

迭代开发速率的监控和改进

当团队完成所有用户故事的大小估算，将总故事点数除以迭代速率，就得到我们要几个迭代才能完成所有交付计划。

在未来的每个迭代，都度量我们实际完成了多少个故事点，就能判断我们在迭代初期预估需求工作量的偏差率如何。注意，迭代中没有完成的故事，相应的完成故事点就是0！

初期预估的迭代速率，后期调整优化后会稳定下来，然后随着敏捷改进措施的实施可能会有一定程度的提升。

项目经理需要关注迭代中的工作燃尽图表，分析是什么原因导致计划中的测试任务完成过程不太符合预期，比如，测试任务为什么迟迟没有开始，前期测试进程为什么被阻塞，测试工作量估算明显和实际不符合，等等，这个分析过程对于未来的测试速率估算准确性，对于提高人员效率，将大有裨益。迭代燃尽图如下所示，理想情况下，它是一个下降的曲线，随着剩余工作的完成，烧尽至零。

下图是产品需求的价值路线图，完整的描述了产品从愿景到发布，整个生命周期的价值是如何实现的。

下面详细解答用户故事实践中的几个热门问题。

交付故事点能用来绩效考核么？

​建议不要用于绩效考核。

之所以要团队集体估算，就是减少对个人故事的追踪，和个人绩效挂钩，会导致个人在评估时降低要求，同时阻碍团队内的互助合作。

从团队角度看，也不建议通过交付故事点数来横向考核团队。每个团队的人员成熟度和经验不同，业务难度不同，都会形成一个适合自己的开发吞吐节奏，这个节奏越舒服，越有利于产能最大化和自主改进。

但是通过跨团队的故事点实践对比，故事点交付代码规模小、质量相对低的团队，可以像指标高的团队学习，但还是要保持自身的稳定节奏和交付满意度。

迭代规划的故事优先级怎么定？

既然一个迭代只能排入一定大小的故事集合（不超过预期速率），那该排入哪些用户故事呢？只看产品负责人的优先级排序么？

当然，产品负责人应该是最终拍板者，但是技术团队可以合作给出参考意见：

1 哪些故事对用户的利益能产生最大化效果？每个故事都有用户价值说明，PO或者团队对用户价值评估大小（即：给出相对价值点）

2 候选故事的成本。性价比高的故事可以优先，即价值点/故事点的值最大的优先。

3 故事之间的内聚性如何？高内聚的故事集中完成，可能有利于提升研发效率和用户体验。

4 哪个故事的实现能支持近期发布计划？

针对每次计划完成的用户故事，我们可以用MoSCow规则来做优先级分类，即：Must 必须有，Should have 应该有，Could have 可以有，Won't have这次不会有。

如何判断用户故事是否要在本迭代完成，可以基于这几个维度思考：如果不能完成，风险有多大？推迟这个故事，会给其他故事带来什么影响？基于当前产品架构，能帮用户提高价值的故事可以提高优先级。

迭代中想变更交付需求怎么办？

敏捷研发欢迎变化，当一个更紧急的需求插入本迭代时，先估算插入需求的故事点，再从迭代相对低优先级故事中，拿出同样大小的故事集合即可。这种应对方式比传统研发管控方法更灵活，更简单，更准确。

冗余需求是如何产生的？

纵观交付满意度低的团队，除了需求太大，还经常有需求冗余的问题。所谓冗余，就是上线后用户使用率很低的需求。据业界统计，64%的软件特性从未被使用到。敏捷团队在识别需求价值，拆解用户故事和排期之前，PO（产品责任人）要关注这些冗余现象，并积极沟通，思考降低需求冗余的方法：

• 业务方代表担心功能遗漏带来的风险，要求把各种功能都加上。

  • 客户缺乏安全感，通过加需求作为谈判技巧。

  • 业务方/客户图省事，或者公司由麻烦的预算制度，所以一次性尽可能把需求都提上。之前分享过，和需求大小挂钩付费的合同，功能足够用就可以结束合同，这样更有利于保障交付的效率，降低开发浪费。客户沟通合作和建立信任，要高于事无巨细的合同谈判。用户故事不能再拆解了么？用户故事是需求价值交付的最小单元。但是，从研发分工的角度，用户故事可以拆解为任务这个最小单元，完成一系列的任务后，用户故事才算完成。具体任务可以是：设计，单测，系统测试，归档等等，可以在团队的DoD（完成定义）中约定每个故事需要完成哪些类型的任务。在任务的跟进中要注意跟进的是团队集体交付的结果，避免追踪个人的进度。任务的评估耗时可以以理想小时为单位，建议一个任务卡不超过1理想人天，以便通过看板及时更新。