向下沟通，我们除了可以依靠非职权影响力之外，职权影响力也在发挥作用，因此，很多向下沟通的挑战就被职权影响力化解了；

关于向下沟通，下列四类问题比较集中

第一类：“如何批评员工”

常见的说法：

• “A 的项目总是 delay，每次沟通她总是态度积极，表示一定改正，但行动上却还是老样子。我该怎么批评她呢？”；
• “B 的工作做得很粗糙，不追求精益求精，只是做完而不是做好。我要怎么批评他，才能让他改正缺点，又不打击他的干劲儿呢？”；
• “C 的周报发的特别水，请假也不提前打招呼，我问她什么原因，虽然她的解释有一定道理，但是我还是想让她改掉这些问题，有什么办法吗？”；
• “公司实施弹性工作制，D 本来 10 点就到公司了，但发现其他人都没有来，觉得不公平，以后他就故意来晚。结果造成部门的工作时间整体推迟，但是这又很难批评他一个人，你有什么主意吗？”；
• “E 不以解决问题为导向，发现问题后不主动跟进解决，总是推托说这不是他的问题。我平时也会跟他说要多担当，但是没有效果。该怎么批评他，让他改正缺点呢？”

第二类：沟通不顺畅

常见的说法：

• “在沟通的时候 A 特别沉默，什么都不愿意反馈，问一句答半句，每次沟通都是草草了事，我也发愁后续怎么和她沟通。”；
• “和 B 总聊不到一个频道上，我聊目标，他聊困难，我聊进展，他聊原因……毫无默契可言。”；
• “我就从来不知道 C 在想什么，她常常口头上说的是一回事，其实内心想的是另一回事，捉摸不透，无法知道她的真实诉求。”；
• “D 之前经常会把做出来的成果给我看，我每次都说了‘很棒’啊，可为啥看她的反应还是情绪不高，挺闷闷不乐啊？”

第三类，和“牛人”下属之间的较量

常见的说法有：

• “我们团队的 A 技术架构能力很强，独立工作能力也很好，我很难对他的发展和工作给出建议和帮助，不知道怎么带他。”
• “我和团队里的架构师 B，常常在一些技术决策上发生争执，有点合作不下去了。”
• “我团队的 C 成长很快，感觉他越来越不服我，我是不是得把技术捡起来了？”

第四类，不知如何应对一些“刺头”员工

常见的说法有：

• “A 总是越级汇报，我非常反感，但是又拿他没办法，他特别会讨好我的上级。”、
• “B 总是挑活，还很固执，怎么辅导也改不了，真是头疼。”
• “C 总是暗示我给他升职加薪，可是我觉得他能力还不够，怎么跟他沟通才能不打击他的积极性呢？”
• “D 特别情绪化，动不动就跟人吵架，经常在会上乱怼一通，大家都不愿和他共事，可是他技术能力挺强的，怎么辅导他呢？”

针对上面的这几类问题，我们该如何来处理呢？

第一类问题：“如何批评员工”，针对批评员工，实际上是错误的

我们需要遵循如下三个批评原则：

• 人是 OK 的原则：即，对事不对人。批评事，不要打击人，更不能给人贴标签；
• 具体性原则：指出具体哪里做的不好，让对方容易认同；
• 面向未来的原则：体现负面的暂时性和过去时，并提供改变的“出口

AID 批评三步法（发展性反馈）：

• Act：指出具体言行上的问题，而不是人的问题；
• Impact：指出该问题带来的影响；
• Desired outcome：期待的结果，探讨取得结果的行动；

当你遇到一些不符合期待的问题时，建议先从“我不要……”这种意图中走出来，问问自己“我要什么”。然后再来审视采取什么手段是最合适的，这就叫意图转换；

要如何应对需要“批评”的员工呢？归结为一句话就是：先转换下意图看看是否需要批评，如果批评依然是最好的手段，那就要用 AID 批评法，为员工改变提供出口。

第二类问题，关于和下级员工沟通不顺畅

对于内向沉默的员工，可以使用下图的“积极引导四步法”，引导员工打开话匣子，主要话题不必局限于工作，跟员工建立起沟通关系和沟通通道，是首要任务。

（1）找关切点：从兴趣点、成就、巅峰时刻作为突破，比如：我看你取得了xx成就；
（2）表达欣赏：认同优势/挑战，并表达欣赏，比如：很有挑战，很厉害；
（3）表示好奇：开放式询问，比如：我很好奇你是怎么做到的？
（4）持续挖掘：还有呢？

• 对于总聊不到一个频道上的员工，可以使用“沟通层次图”，从事实、感受（判断）和意图三个层面来和对方进行频道对齐；

• 对于捉摸不透的员工，也可以使用“沟通层次图”或“3F 倾听”来分辨对方表达的内容，为了避免误会，可以做一些回放和复述，使用类似下面的话术：“你是不是这个意思？”“你看我的理解对不对？”这样就可以大幅度减少沟通偏差了。

• 对于如何给员工的表现进行反馈，推荐使用“主动积极式反馈”；

第三类问题，关于如何应对“牛人”下属

作为管理者，就要很好地认清自己的角色，认识到自己是团队的带路人和负责人，而不是要和架构师站在一个层次上去争高低输赢的

• 角色：作为团队的leader，带领而非控制；站在更高的视角，而不是高级工程师对面；
• 认同：认同高工的价值机器专业性，并给与其发挥空间；
• 支持：澄清目标、协调资源、帮助官人、协助管事；
• 约束：评价权限、制约砝码；

第四类问题，关于如何应对一些“刺头”员工

如何定义刺头员工：那些需要你付出非常多的时间和精力去管理的员工，叫做“刺头”，也就是管理成本很高的员工；

要改变一人，可以从他的“痛点”“痒点”出发，并和他一起制定“迈出第一步”的行动计划，从而去帮他克服掉改变的阻力；