今天我们来探讨一下华为是如何通过卓越的服务赢得全球市场的。
一、华为的三件大事
华为前高管费敏曾经总结过，华为的业务可以分成三件大事：
1. 开发产品：这就是 IPD 流程，负责从有想法到产品上市。IPD：集成产品开发（Integrated Product Development）
2. 卖出产品：有人买、下单、发货、回款，这就是 LTC 流程。LTC：线索到现金（Lead To Cash）
3. 解决问题：产品总会有问题，解决完了不够，还要彻底「关闭」问题，总结来说，ITR 就是一个从客户提出问题到最终解决问题的全流程管理方法。ITR：问题到解决（Issue To Resolution）
在华为，三大核心业务流程——IPD（集成产品开发）、LTC（从线索到回款）、以及 ITR（问题到解决）——形成了公司的运营骨架。
二、ITR ：华为的“一站式保姆式服务”
我们重点要聊的是它的服务——那种被誉为「一站式保姆式服务」的顶级服务。
早年间，华为的产品和技术并没有特别出众的优势。
和诺基亚、爱立信这些老牌巨头比起来，性能上大家也差不了多少。
那么，华为到底是怎么在和这些西方巨头的竞争中脱颖而出的呢？
答案就是——服务！
客户们怎么说？
“选爱xxx是因为设备稳定，但要是出问题了，尤其是在节假日，想要得到及时的服务简直太难了。”
而华为呢？“设备虽然可能出点小问题，但服务却是 24 小时随叫随到，哪怕是节假日，华为的工程师也愿意陪你守在机房里。”
对于客户来说，最怕的就是设备出问题后完全抓不到重点，感觉自己对问题的处理一点掌控都没有，真的很焦虑。
华为的服务让客户觉得，不仅问题能得到优先处理，还能随时查看进展情况。
这样一来，客户就能放下心，不用再提心吊胆地等着消息，反而能专注做自己的事情。
这种信任感，真的是花多少钱都买不到的宝贵资产。
三、ITR 的发展脉络
那么，华为到底是怎么把服务做得这么好的呢？
秘诀就是ITR，也就是「Issue To Resolution」，从问题到解决的全过程管理。
华为的服务目标是——不仅满足客户的契约要求，更要超出客户的期望，通过提供卓越的服务来持续获得客户的信任。
2011年以前，华为的售后服务其实挺有局限的。
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如果客服人员遇到产品层面搞不定的问题，需要研发介入，通常只能靠着个人关系去找研发帮忙处理。
这种方式不仅效率低，而且也缺乏系统的保障，客户的问题往往得不到及时解决。
到了2011年，华为启动了ITR流程的变革。
这个变革就像打通了各部门之间的「任督二脉」，
客服、营销、研发这几个部门终于能在一个系统下，根据问题的复杂程度和紧急性一起解决客户的问题。
四、ITR的五大亮点+实现步骤
亮点一：问题解决范围-清晰界定服务边界和限制
华为在处理客户问题时，非常清楚地划分了哪些问题是他们能解决的，哪些是他们不管的。这种明确的界限帮助他们避免了问题的蔓延和资源的浪费。他们把精力都集中在能解决的问题上，让团队不会因为跑偏了任务而浪费时间。
ITR解决的问题
以下是关于ITR不解决的问题
亮点二：分层处理服务请求
在华为的ITR（问题解决）流程中，他们把技术支持团队分成了三个层级，每个层级的工程师面对的挑战和责任都不一样。这样的分层确保了问题可以在不同级别得到有效处理，同时也让每个工程师都能发挥他们最擅长的技能。
首先，一线维护的工程师，他们是直接和客户接触的人。日常里，他们处理一些比较常见和简单的问题。如果碰到比较棘手的问题解决不了，他们就会向上级报告，让更有经验的人来接手。
然后是二线维护的工程师，这些人的技术水平和经验都更高一些。他们主要负责处理那些复杂的问题，同时也会指导一线工程师如何处理类似的问题。如果二线的工程师也搞不定，问题就只能上交到更高的层级了。
最高的是三线维护，通常是研发团队。他们不仅仅是解决问题，更多的是从根本上进行调整和优化，确保产品本身不会再出现同样的问题。这样一来，不只是解决了当前的问题，还能预防未来可能出现的相似问题。
亮点三：ITR服务标准化：从问题发现到彻底解决的完整旅程
ITR流程的构建，这个过程就像是一个从问题发现到彻底解决的完整旅程。
这个旅程中，需要确保每个环节都紧密相连，没有任何遗漏。
首先，ITR流程分为三大部分：服务请求受理、服务请求处理、服务请求关闭。
第一步，服务请求受理。这就是当客户遇到问题时，他们会通过各种方式联系，比如打电话到服务热线，或者通过官网、公众号等方式提出需求。客服团队会第一时间接收到这些需求，然后进行记录和分类。比如，这个问题是不是保修期内的，需要远程解决还是得派人去现场。处理好这些信息后，就会生成一个工单，准备进入下一步。
第二步，服务请求处理。工单生成后，就会分配给相应的工程师。如果问题简单，一线的工程师就可以直接解决。如果复杂一些，可能就得升级到二线或三线，甚至需要研发团队介入，从根本上改善产品。这个过程中，工程师还会留意是否有机会进行额外的销售，比如推荐一些必要的配件或服务。
最后一步，服务请求关闭。问题解决后，会关闭这个服务请求。但工作还没有完全结束，还会做客户回访，确保问题确实得到解决，客户是否满意。这个阶段也是收集客户反馈，不断改进服务的重要时刻。
所以华为的售后服务的，工作中有大量的任务需要盯防，例如问题整改跟踪、隐患整改、版本迭代、技术通知等，那么问题来了，一个企业如何处理日复一日、年复一年的海量重复工作呢？
——答案就是流程化、模板化、固化，最后通过 IT 来支撑。
（我们将在后面的文章为大家分享如何在日事清进行问题反馈流程处理）
实际上，通过这样的流程化，华为不仅简化了复杂的操作，还能通过一年 365 天的持续运作，精确地反映出公司的财务状况。
亮点四：制定维护客户服务质量的关键协议
提到ITR，那不得不提，SLA会让OLA，他们是组成ITR的关键协议，SLA（服务级别协议）和OLA（操作级别协议），维护客户服务质量的关键协议。
SLA是服务提供者和客户之间就服务目标和责任细节签订的外部协议，通常包括问题解决的时间承诺，这些承诺可能会根据客户的特定需求或公司的标准操作程序而有所不同。
而OLA是内部团队之间的协议，确保每个团队成员都清楚自己需要在多久时间内完成任务，以支持SLA的实现。
SLA有时间优先原则、单向不可逆原则和事后改善原则，这里不详细展开，通过这些管理策略极大地提高了服务效率和可靠性。
亮点五：服务产品化-「成本中心」变成「利润中心」
有了ITR流程之后，华为的客服部门也不再只是「赔钱的部门」了，反而成了公司赚钱的新利器。
具体怎么做的呢？
1. 产品化售后服务：华为不只是提供一站式的维护保障解决方案，还开发了多种专项服务产品。这些服务分为白金、金、银等多种级别，每个级别都有不同的服务内容，满足不同客户的需求，让服务既标准化又个性化。
2. 专业服务产品化：在做好服务规范的基础上，华为还推出了针对不同客户群体的定制服务，这些服务被打包成产品，可以批量销售，旨在提升市场盈利能力和客户利益。
3. 运维管理服务：过去客户自己维护设备，成本高效率低。现在，华为提供了托管式的运维管理服务，利用自己多年的行业经验和专业技能，帮客户大幅降低运维成本，提高运维效率。
ITR让华为的服务更值得信赖
ITR的改革，让华为的售后服务焕然一新，把客服、营销和研发的合作提升到了一个新水平。
这样规范、快速又全面的服务往往都能超过客户的预期。当客户感觉好，他们不仅会回来，还会带来更多的业务，比如增购或者复购。这就是华为把客服部门从一个纯花钱的地方转变成了一个能挣钱的地方。
他们通过不断地为客户创造价值，实现了自己利润的增长。
在看华为的服务理念时，我们可以学到不少东西。例如通过规范化的服务流程和主动的服务跟踪，例如把服务部门从成本中心转变成利润中心，例如把服务视为战略资产是非常关键的。最终让服务部门不仅能增强客户体验，还能为公司带来稳定的收益和增长。
最后
在过去一年里，日事清不仅升级了服务内容和品质，还引入了专业的培训师团队，以帮助客户更好地理解和使用我们的软件。这些改进使我们能够为客户提供更加全面和个性化的服务，从而显著提高了客户的满意度和操作效率。
