不要怕，高项是比较难的一个考试。

项目管理总体一览口诀：

        项目执行(指导与管理项目工作)数据(工作绩效数据)请收集，项目控制有依据，范围要认(检查)，也要核(偏差分析)，进度、成本、 采购要审查(绩效审查)，只是采购要带姓(采购绩效审查)，质量要检查(检查、抽样等)，沟通及相关方要记录(信息管理系统)，风 险要测量(技术绩效分析)，8 大控制 1 个确认来相汇(工作绩效信息)，过程有监控(监控项目管理)，项目有报告(工作绩效报告)， 管理&监控要多用(报告可用于来决策、比对、预测、定目标等)，团队看绩效(项目绩效评估)，沟通看报告(报告绩效)，风险、采购 请审计(风险审计、采购审计)，CCB 决策自动化(变更控制工具)。核实成果找客户(客户和项目发起人签)，单项签收(签字、收款) 不算完，审计问题经验教训总结更新存档一把抓，资源遣散自己完，全部通知可庆功。

希望对您的备考有帮助。

目录

一、项目管理过程组与知识领域（十五至尊图）

二、知识点综合归纳

三、考试策略

四、考试技巧口决

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一、项目管理过程组与知识领域（十五至尊图）

十大知识领域参考记忆口诀逻辑：

• 整合管理（整合资源->）
• 资源管理（资源主要是干系人->）
• 干系人管理（人与人沟通->）
• 沟通管理（做项目要确定什么能做，什么不做->）
• 范围管理（确定范围后，实施要采购->）
• 采购管理（采购要控制成本和质量->）
• 成本管理
• 质量管理（什么时候做完->）
• 进度管理（项目整个实施过程监控风险->）
• 风险管理    

其它助记口决：整范进，成质资，沟风采，相。

        

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二、知识点综合归纳

        

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三、考试策略

1. 事实求是，项目经理该怎么做就怎么做，不能违背职业道德。

2. PM 做事流程(5 步法):1收集信息;2分析信息;3走系统(流程);4更新相关计划与文件;5执行。

3. 变更请求被批准后首先要更新变更日志。其次，批准的变更必须被执行。

4. 题目:项目审计期间，项目经理要求查看处理潜在技术故障的文件，应该查看哪个文件?答:风险登记册。题干中提到”潜在技术故障“， 说明还是风险，因此需要查看风险登记册。

5. ★实施整体变更控制流程:

   1. 对可能引起变更的请求施加影响。

   2. 相关方正式提交变更请求(或变更已发生)。

   3. 评估变更对所在领域 的影响。

   4. 全面评估变更对项目整体的影响。

   5. 寻求处理变更的备选方案。

   6. 与发起人、管理层和内部相关方沟通。

   7. 与客户沟通。

   8. 提交 含解决方案的变更请求给 CCB。

   9. 批准与否(批准了变更)。

   10. 更新项目管理计划与项目文件。

   11. 通知受影响的相关方。

   12. 执行批准的变更。

   13. 跟踪确认变更实施情况。

   15. 口诀:凡变更，必流程(走实施整体变更控制流程)。

6. 在没有对变更进行全面评价之前，不能去找 CCB，更不能立即实施变更。而且，较小的变更一般不需要报给 CCB。

7. 客户要求变更项目，那么步骤应该是:

   1. 首先，评估变更的影响;

   2. 然后，确定备选方案;

   3. 最后，去找管理层和客户。

8. 分包商或承建商或团队成员，未经批准做了与计划(或基准)不一样的事情(比如擅自更改了产品规格)，但是造成了节约成本，项目经 理接下来该怎么做?答:变更既然已发生，需要确定(评估)变更的影响。(口诀:凡变更，必流程)。

9. 冲突管理的最佳解决方案一定是最积极正面的，如:合作/解决问题。

10. 启动会有两个：

    1. 一个是 initiating meeting 在启动阶段(启动过程组)结束时候开的，一个是 kick-off meeting 在规划阶段(规划 过程组)结束时候开的，两个英文都翻译为启动会，所以要看英文才能区分。

    2. 顺序是启动过程--initiating meeting(这个会议会颁布项目章程和任命项目经理);规划过程--kick-off meeting (这个会议会确认项目 计划、团队成员彼此认识、自上而下要求、自下而上承诺、建立沟通关系、建立责任关系)。

    3. 章程是在项目计划制定之前，是启动过程组的重要输出，章程的内容要熟记。

    4. 计划是项目相关方一起审批的，至少是重要的相关方。不单单是发起人。

11. 相关方发生变化，首先应该更新相关方登记册。

12. 项目或阶段行政收尾的必须活动:

    1. 确保所有文件和可交付成果都已是最新版本，且所有问题都已得到解决;

    2. 确保可交付成果已交付 给客户，并获得客户的验收;

13. 凡是题目中提到整体、总体、宏观、高层次要求的，都是在项目章程中。

14. 发生了偏差，先评估对项目的影响，再做下一步行动。

15. 题目:PM 发现了项目执行存在偏差，那么 PM 下一步应该怎么做?答:应该执行纠正措施(变更流程)，确保执行符合计划，敏感词 是“下一步”,纠正措施是一种变更请求。

16. 看到评估某过程的有效性，总结经验教训，一般选“审计”工具就行了，质量审计，风险审计等等。

17. 变更的处理流程(变更 7 步法):

    1. 收集信息;

    2. 团队分析影响;

    3. 与受影响相关方讨论影响;

    4. 走系统流程(含提交与批准);

    5. 批准后更新项目计划或文件;

    6. 通知相关方;

    7. 执行变更。

18. 发生了意外，先查看风险登记册里有没有既定的应对措施，如果有的话就采用实施。如果没有，再进行风险分析，这有个先后顺序。然后更新更新风险登记册。口诀:凡风险，必查册(风险登记册)。

19. 项目 CPI<1,SPI<1,即成本超支，进度落后。发生这种情况的原因有两个:

    1. 一是项目执行过程发生了过多变更请求，做了太多原范围基准以外的工作;

    2. 二是发生了未知风险，让团队疲于应对。如果选项中没有提到变更控制相关，则考虑第二种情况。项目才执行 20%就发生了太多未知风险，需要风险再评估。风险再评估包括:识别新风险，对现有风险进行评估，以及清理过时的风险。

20. 项目 CPI<1,SPI<1,即成本超支，进度落后。新任项目经理识别到这种情况后应该怎么做?答:新 PM 发现项目进度落后成本超支， 应 该先进行偏差程度分析和原因分析， 然后再根据偏差的程度决定是否需要提交变更申请。 有些小的偏差不一定需要变更基准， 通过后续的一些控制和改进也可以达到纠偏的效果。

21. 风险登记册包括已识别单个项目风险、风险责任人、商定的风险应对策略，以及具体的应对措施; 若登记册中无题干描述风险，则应修订风险登记册并提出变更请求。

22. (项目)工作说明书(Statement of Work，SOW)是对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明(描述)。

    1. 对内部项目而言，项目发起者或投资人基于业务需求，或产品或服务的需求提出工作说明书。

    2. 对外部项目而言，工作说明书作为投标文档的一部分从客户那里得到， 如:邀标书，投标的信息，或作为合同的一部分得到。

23. 相关方确定了一个新需求，该需求会造成的影响，那么接下来就是为该需求创建变更请求。

24. 发生了一个情况，导致项目落后于进度，项目经理应先分析影响，并在预算范围内采取赶工或快速跟进的进度压缩技术，设法按照预定的日期完成项目。口诀:进度落后，赶进度。

25. 项目无法按约定的进度计划交付，则检查进度计划，确定能否通过赶工或快速跟进。口诀:进度落后，赶进度。

26. 当进度落后时，项目经理应该积极主动的确保项目能够按时完成。采取进度压缩技术赶上进度。

27. 矩阵组织中，项目团队成员都是从各职能部门谈判获取的。

28. 项目出现问题，向发起人汇报需要提供预测信息。

29. 项目经理已经识别了延误的风险，并将该风险应对纳入了计划，当该风险发生时执行风险应对计划即可，监控风险包括实施风险应对计 划。

30. 关注人的感受，处理人际关系的技术统称为“软技术”或“软技能”，与工作相关，处理人机界面的方法称之为“硬技术”或“硬技能”。

31. 项目落后于进度，并超出预算。开发和质量保证团队已经报告了大量缺陷。项目经理应更新哪一项内容?大量缺陷是发现的问题，首先 更新问题日志。

32. 谁应该负责创建质量计划?计划由团队编写，PM 负责汇总提交。

33. 项目经理必须说明某种情况的可能性，应查阅风险管理计划。(出现可能性，属于风险范畴)

34. 如果项目已经交付给客户(系统安装完成)，且完成验收。则说明项目结束了，此时客户若再提出一个新需求，这个时候就不适合做变 更了，还是开始一个新项目吧。(项目结束后，提出新需求的情况)

35. 当项目经理制作完验收文件之后，一名关键相关方要求重大范围变更的，项目经理应拒绝范围变更，因为项目处于收尾阶段。(项目验 收后，提出重大范围变更的情况)

36. 做跨国项目时，应尊重文化差异，但如果可交付成果被否决，则可能是沟通太差引起的。

37. 人员不足以完成项目时，就应该获取更多资源，不管是内部谈判还是外部招聘。

38. 在施工过程中，项目团队发现一个将缩短施工进度的新流程。项目经理该怎么做?答:是一个风险和一个潜在变更。使用新技术新流程 可能会带来风险，需要先做影响评估并更新风险登记册。

39. 题目:项目经理审查项目需求并与主题专家(SME)面谈。规划项目时，很明确并非所有需求都能满足。项目经理下一步应该怎么做?答:根据专家判断评价并排列需求的优先顺序。

40. 记住 PM 不会花资源做非增值活动。

41. 题目:当项目经理通知项目发起人项目落后于进度计划时，项目发起人坚持削减范围以满足项目期限。项目经理不同意，认为项目应延 迟交付全部范围。项目经理下一步应该怎么做?答:要求关键相关方做出最终决策。因为削减范围基即变更范围基准，需 CCB 批准。这里的 关键相关方指点就是 CCB 了。

42. 题目:在项目执行过程中，一位相关方要求一名团队成员执行与项目无关的紧急任务，团队成员执行了该请求，导致其项目相关活动延 后，项目经理在一次状态报告会上得知这一情况，项目经理应该怎么做?答:建议重新规划项目活动。相关活动延后的情况已经发生，目前能做的只是重新规划项目活动，力争按时交付项目。要解决问题，而不是追究责任。

43. 风险审计主要是评估风险管理过程的有效性。而风险审查会除了风险审计外，还需要根据环境的变化，确认风险的状态，是否有新风险 发生。

44. 执行阶段出现的问题一般需要往前(启动或规划)找根源。

45. 正在开基准批准会议，也就是说基准只是一个概念，目前还未获得批准，开会的目的就是为了批准，没有经过批准的基准不能算为真正 的基准，准确的称谓应该是:待批准的基准，因此，既然还没有批准就不存在变更问题，变什么呢?没有批准不用申请变更。

四、考试技巧口决