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系统架构设计
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现在的一切都是为将来的梦想编织翅膀，让梦想在现实中展翅高飞。
Now everything is for the future of dream weaving wings, let the dream fly in reality.

成本术语：

一、划成本管理（规划）- 制定成本管理计划，用来指导后续的项目成本管理工作

规划成本管理 制定成本管理计划，用来指导后续的项目成本管理工作。

二、估算成本（规划）- 制定估算各项进度活动的成本

估算成本 定义对完成项目活动所需资金进行近似估算。

• 估算成本的工具 类比估算、参数估算、三点估算。与估算活动持续时间的使用方法相同。
  估算成本的工具：自下而上估算
  首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算，然后将这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次。
  
• 估算成本的工具：储备分析
  （1）为应对成本方面的不确定性或风险 ，估算时需考虑 应急储备 。应急储备应包含在成本基准中，用来应对已经接受的已识别风险。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。 （2）管理储备 是为了管理控制的目的而特别留出来的项目预算，为用来应对项目范围中不可预见的工作 。为管理储备不包含在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分 。当动用管理储备资助不可预见的工作时，为就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准的变更。
  质量成本
  

三、制定预算（规划）- 制定把估算成本过程得出的各活动或工作的成本逐层向上汇总，建立成本基准

制定预算 定义汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
（1）成本基准不包含管理储备。
（2）项目预算是用于项目的全部资金。项目预算 =成本基准 +管理储备。

• 制定预算的工具：成本汇总
  先把成本估算汇总到 WBS 的工作包，再由工作包汇总至 WBS 更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。逐层累加工作包成本，形成项目的总成本。
  这个和自下而上估算比较相似
• 制定预算的工具：历史信息审核
  适用于类比估算和参数估算，都是利用项目的特征（参数）通过建立数学模型来预测项目总成本。
• 制定预算的工具：资金限制平衡
  资金限制平衡：和资源平衡比较像，保证整个项目的现金流，保持平稳。不要突然一下花很多钱、也不要这段时间不花钱。应该根据项目资金的限制，来平衡资金。
• 制定预算的工具：融资
  融资是指为项目获取外部资金。在工期较长的大型项目上，不可能一次就准备好全部资金。需要使用融资来分阶段获取项目资金，特别是外部资金。 如果项目使用外部资金，出资实体可能会提出一些必须满足的条件。
• 制定预算的输出：成本基准
  按时间段分配的项目预算，通常是 S 曲线。包括了应急储备，不包括管理储备。只有通过正式的变更控制程序才能变更。

四、控制成本（监控）- 制定监督项目成本绩效，管理成本基准变更

控制成本 过程定义监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。

• 这个过程重点在于挣值管理工具的使用
  在某个特定时间点，针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标：
  （1） 计划价值（ Planned value ） PV ：在某个时间点，计划完成工作的预算价值， PV = 计划单价＊计划工作量。（计划成本，计划完成工作的预算费用）
  （2） 挣值（ Earned value ） EV ：在某个时间点，实际完成工作的预算价值，把计划工作挣回来的价值、“实现价值”。EV 的上限是 BAC， EV = 计划单价实际工作量。（挣值（实现值）完成工作对应的预算费用）
  （3） 实际成本（ Actual cost ） AC ：在某个时间点，实际完成工作所花费的成本，AC 没有上限， AC ＝ 实际单价实际工作量 。（实际成本，完成工作实际花费的成本）
  （4）BAC：项目完工预期
  我们来看一道题：
  原计划 12 个小时，包 100 个饺子，每个饺子计划 1 块钱 1 个。但是包的过程中发现打掉了一袋面粉，这下饺子的成本提高了，要 2 块钱一个了。在 6 小时的时候发现实际包了20 个饺子。请问这时的 PV、EV、AC 是多少？
  解析：三个指标是要在某个时间点来监控
  这个时间点取的是 6 小时，6 小时是原计划 12 小时的一半，时间过了一半，PV 也是一半原计划 12 小时，包 100 个。6 小时： PV ＝ 50 个1 块钱 ＝ 50
  EV = 实际完成工作量预算单价＝ 20 * 1 = 20
  AC = 实际完成工作量实际单价＝ 20 * 2 = 40
  完工预算 BAC （ budget at completion ）：项目的总计划价值，PV 的总和，又称为完工预算BAC 。
  挣值管理还能够监测偏差
  比如原计划今天为止用 1 万，而实际只用了 8 千，没用到那么多钱，进度落后。如果实际用了 2 万，用了很多钱，说明进度提前。
  （1） 监测实际绩效与基准之间的偏差
  进度偏差 SV = EV - PV，小于 0 进度落后，等于 0 进度正好，大于 0 进度提前；
  成本偏差 CV = EV - AC，小于 0 成本超支，等于 0 成本刚好，大于 0 成本结余；
  进度绩效指数 SPI = EV / PV，小于 1 进度落后，等于 1 进度刚好，大于 1 进度提前；
  成本绩效指数 CPI = EV / AC，小于 1 成本超支，等于 1 成本刚好，大于 1 成本结余；
  （2） 预测未来
  完工尚需估算 ETC ：
  分两种情况 非典型偏差：ETC = BAC - EV； 典型偏差：ETC=（BAC - EV）/CPI；
  完工估算 EAC = ETC + AC
  由于 ETC 有多种计算方法，所以 EAC 也有多种算法
  非典型偏差：EAC = BAC - CV；
  典型偏差：EAC= BAC / CPI；
  EVM术语：
  

五、PMP考试要点

1. 看到“已知的未知风险”——选项中找“应急储备”
2. 看到“未知的未知风险”、“额外”——选项中找“管理储备”
3. 看到“外部资金”——选项中找“融资”