团队管理简介

团队梯度建设，团队管理 4 件事：

1. 选：招合适的人才进来
2. 用：把合适的人才，用在合适的位置
3. 育：对人才的引导和培养梯度
4. 留：当人才有要走的想法时，如何留住人才

上面的 4 个要点，从前往后，我们能够施加的影响是越来越弱的，因此，工作要往前做。

整体上，一些要点：

1. 选，第一：良好的做事习惯、价值观、眼界
2. 育，第二：如果选的好，在育上，就能节省大量时间
3. 并不是所有人都能被培养的：教不会（资质问题）、不用心（态度问题）
4. 人是最优质的资产，需要不断增值，不是成本

关于人是最优质的资产，需要不断增值的考量：

1. 如果一个人没有不断提升、增值，他跟同学、同事对比后，就会郁闷，就会去外面寻找机会
2. 相反如果一个人不断的提升、增值，就会更加用心的为团队贡献，这样对于团队、公司、个人，都是最好的

因此，对人员的培养就是非常重要的一件事，涉及团队的稳定。

新人的特点

新人相关的问题

新人，相对于老人（已经入职 1 年的工程师），有哪些代表性的差异呢？

1. 不熟悉当前团队技术栈：Java、Git、Jekins、Maven、Jetty、Spring 等
2. 不熟悉团队的工作流程：需求沟通、评审、开发、测试、运维
3. 不了解团队的工作标准：算法复杂度 O(N) ? O(logN)？
4. 不熟悉公司文化：可以容忍哪些事情，不会容忍哪些事情？第一次就做好、只做有积累的事情
5. 不了解兄弟团队的情况：跟客户端、跟PM、跟QA等

新人成长的主要因素

整体上，分为下面几点：

1. 内因：看个人，改变的难度较大
2. 外因：看导师、看团队文化、看主管
3. 打造一个适合大家成长的氛围：包容、鼓励、积累、文明、责任心、习惯

比较稳定的团队：

1. 适当的高 P：相对难培养，需要适当妥协
2. 大量补充应届生：更容易培养

一个特点：

1. 应届生：让同学有选择的权利，调换方向等
2. 社招：不要随便剥夺员工手头工作，除非完全清晰

人员培养

人员培养，有几种常用的做法：

1. 经典做法
2. 实践做法

经典做法

人员培养的经典做法：PDCA

1. 安排导师：责任人
2. 指定成长计划：不同周期的不同成长计划，一天、一周、一月、三个月
3. 定期 Review：适当调整

实践做法

上面的很学术，但是过于束缚人的思想，采用下面方式，充分提高人的主观积极性：

1. 安排导师
2. 实践中成长

经验

技术指导（必做）

技术指导，2 方面一定要做，而且要做透：

1. 代码 Review
2. 设计 Review
3. 其他技术规范 Review

特别说明，要整理沉淀一套，实用的技术规范。

指导原则：高标准、严要求

1. 我们懂的：给出我们的标准
2. 我们不懂的：让当前 RD 给出标准，具体借鉴他人经验，其他部门、团队、公司、行业
3. 别怕严要求

团队的风气，就是一开始建立的，只有严标准，形成战斗力。

代码 Review

作为研发工程师，代码是重要的产出，其中体现着一个人的思考逻辑，一些处理习惯等等，具体：

1. 功能性：复杂逻辑的正确性
2. 非功能性：

PR 怎么写：工作方式

编码规范：日志、异常、命名

性能

简洁：注视、通用方法抽取等

测试

前几次的 PR，是最佳的指导时机，指导之前，先简单沟通一下：相互学习，排除新员工的排斥。

设计 Review

整体几个步骤：

1. 了解需求：系统开发之前，明确要做什么？达到哪些业务指标的提升？
2. 选择方法：解决问题的备选方案有哪些？优缺点？系统可维护性、伸缩性、系统性能？
3. 把握节奏：功能开发完成后，上线步骤有哪些？如何回滚？监控措施？

其他

1. 晋升辅导：把自己的工作总结的比较清楚和层次感；
2. 问题、项目总结、事故反思：发现团队系统性的问题，相互理解思维方式；

技术指导（选做）

几个方面：

1. 新人专项培训：bootcamp（训练营）
2. 内部定期技术分享：
3. 有助于活跃技术氛围的事情：社交分享、图书分享

软素质培养

说清楚

说清楚：

1. 周会
2. 分享
3. 设计 Review

说不清楚，一般原因是：想不清楚

1. 不要逃避思考
2. 避免：我之前用 xxx，所以，要从 aaa 换为 xxx

写清楚

几个方面：

1. 周报
2. wiki
3. 代码注释
4. PR 的描述

项目管理相关：

1. 整体目标
2. 预期周期
3. 典型的里程碑
4. 当前的进展
5. 是否有风险

给予方向感

大海航行靠舵手，团队工作靠方向。

给予方向的行动：

1. 每个季度的工作计划
2. 业务周会：业务数据同步
3. 业务指标关注：甚至同步业务 KPI

公司的诉求和员工诉求是有偏差的：

1. 公司：员工持续支撑业务发展
2. 员工：持续的成长、报酬的提升

leader 要将 2 者统一起来。

团队文化

学习型组织：

1. 开放平等：坚持真理而不是权威，做好方案优劣的对比
2. 不断进化：更好的工作方法、技术、工具、流程、架构，自我驱动

以身作则：团队氛围，往往是 leader 的影子。

不符合文化的同学可能会很别扭，可能会离开。

反馈渠道

做了很多事情，要能够获知效果，有几件事情要做的：

1. 1-to-1，面谈
2. TB
3. 周会
4. 绩效
5. 等等

一定要做的是至少要 1-to-1 的面谈：

1. 朋友的身份，公司和团队最宝贵的资产
2. 非常重要，绝不可省
3. 形式：少谈工作、多谈员工自身的发展和薪酬、多谈家庭情况，避免过于正式和严肃
4. 给予组员我们能做的全部
5. 功在平时，多多观察
6. 非绩效沟通

TB：

1. 尽可能高频
2. 形式自由

周会：

1. 吐槽为主
2. 3 mins 说清楚事情
3. 不建议：本周工作、下周安排

绩效：

1. 是工具，不是目标
2. 目标是：业务目标达成和员工成长
3. 绝对要做：如果工作过程中，发现大家做错了，一定要及时跟员工沟通，绝对不允许有我逮到你了，你很差劲的心里，谁要有这种心里谁走人，否则团队迟早会死
4. 绩效反馈：有一个常见的坑，leader 会跟队员说，这个季度你做的有一些不好，主要是主动性不行、自驱力不行等，实际上，应该以具体的事情，当时队员怎么做的，有什么影响，还有哪些可以改进的地方等等

新人培养的效果

如何衡量新人培养的好不好？

1. leader 是否感觉到组员的成长
2. 组员是否能够感知自己的成长

1. 1. 横向对比
   2. 纵向对比

带新人的常见问题

leader 在带新人的过程中，有一些常见的问题：

1. 只让人在特定方向输出，组员会感觉发展受限
2. 组员得不到 leader 的反馈或者反馈很泛化
3. leader 听不到组员的声音
4. 组员消极懈怠，导师不推就不往前走

送一个小道理：

我们听过无数的道理，却仍旧过不好一生。

需要：强化和反复实践。

突破要点

管理，是为人服务的角色，需要牺牲自己的有效贡献，成就他人：

1. 管理本身，是跟人打交道的事情，是服务他人的事情
2. 人只要对了，人的热情只要调动起来了，事情就差不多成了
3. 管理：一开始要投入大量的经历，构建团队梯度
4. 管理：实践的艺术，内化成自己的技能

针对不同的组员，要以不同的方式对待，因为人的差异很大，比如，有的人打击几次，会感觉是促进自己成长，有的人就认为，我擦，这不是瞧不起我不是，老子不干了。

附录

PDCA 人员培养

1. P（Plan）：计划，包括目标的确定以及活动计划的制定；
2. D（Do）：执行，执行就是具体运作，实现计划中的内容；
3. C（Check）：检查，就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；
4. A（Action）：处理，对检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。