我星球里的一位同学，目前是公司会员营销业务BU的测试Leader，主要负责会员中台的质量保障工作，同时为其他业务线提供会员营销能力的支撑。
他所在的公司今年开始推行敏捷，制定了很多考核指标，但目前并没有很严格的考核和落地机制。上级领导要求他优先在自己所在业务线推动敏捷落地和过程改进，在推动落地过程中，他遇到了两个问题：
1-所在业务线的研发Leader不怎么配合，沟通没有反馈；2-其他业务线的研发Leader会找他提意见，但反向找过去时，对方不会像自己一样配合工作。
他现在对于能否推动敏捷落地心里没底，不知道该怎么办，下面是我对这个问题的一些思考和建议。
首先，他遇到的问题拆开来看，两个词就能概括：预期目标和实际结果。
很多事情在没做之前，大家都会有一个好的预期，觉得只要去做，就能按照预期拿到好的结果，这是理想。
而现实是落地过程中有太多因素影响你拿到预期结果，比如资源不足、时间紧张、没人配合、组织架构调整等多种客观因素变化。
预期100分，现实最终能拿到80分已经是中上之姿，大多数人的做事拿结果能力，其实就在60分及格线徘徊。
无论职场还是生活中，我更提倡这句话：求上的中，求中的下。预期100分，按照120分标准去做，这样最终的结果才可能会更好。
管理者相对于一线员工，实际上更难拿到好的绩效。因为管理者的绩效很大部分取决于团队产出，而团队产出受很多因素制约，因此绩效不好不等于能力不足。
回到问题本身，我对于他遇到的问题，给出了如下几点建议：
一、本业务线推进改进
作为测试团队管理者，职责是守好质量最后一道防线，做内部的改进，遇到block是正常的事情。 研发团队不配合，虽然不符合预期，但也很现实，换个角度思考，研发为什么要配合你做改进？
推进工作落地有个潜在的大前提，就是你的工作最好能为其他你需要提供配合的团队带来好处。只有做对大家都有好处的事情，其他团队的意愿和态度才会好。
找到做这件事你与其他团队之间的利益共同点，做好计划，说明需要对方配合的点，如何提供配合，对对方有什么价值。
说明风险，主动提出你会如何应对，只有当利益明显大于风险，事情才能往下推进。只要事情能推进，这样做看似你吃亏比较多，但问题得到解决，你拿到了结果，前期的付出都是应该的。
二、与其他业务线的配合
按照业务BU划分，会员业务属于单独的业务线。但按照会员业务在企业内的职能定位，会员业务属于横向的支撑模块。特别是会员业务成为中台后，就意味着它成为了业务的基础架构设施。
作为提供支撑一方，在企业内其实是乙方角色，配合上游业务线是应尽职责，但反向要求上游配合你，难度很大。对此我的建议如下：
1、按流程规范办事。
2、做好配合，主动推进工作，提前同步风险给相关业务方和上级领导，并提出预防措施。
3、找到利益共同点，哪怕自己多承担一些责任和风险，重要的是拿到结果。只要拿到结果，前期的投入是值得的。
4、分清楚事情的优先级和重要程度，灵活调整资源和精力的投入。
作为团队管理者，职场中很多时候做事不是单纯的对错或者权责问题，而是利益的博弈。利益博弈很复杂，很多因素不可控。做好自己该做的，尝试解决自己能解决的，如果评估解决不了就离远一点。
至少，你一直是有选择权利的，愿你能懂。
