项目进度管理的核心目标是使项目按时完成。

目录

一、待办事项列表

二、看板方法

三、在制品

四、进度计划模型

五、活动清单

六、里程碑清单

七、前导图法

八、资源日历

九、活动历时估算方法

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一、待办事项列表

        如上图所示，实际工作中需求往往不是一次性全部提出来的，而是陆陆续续提出来的（也许某次很小，但从未停止过）。每次发布可用的产品交给客户，都会获得客户真实的反馈信息，而大部分反馈都会成为新需求，最终写入产品待办事项列表中。

        

二、看板方法

        如上图所示，可以很直观清晰的了解待办任务有多少，进行中任务有多少，测试中任务有多少，已完成任务有多少，已部署任务有多少。

        看板方法需要注意的一些点：

• 需要限制正在进行中任务的数量。不同工种工序技术的资源数量和吞吐率可能不同，正在进行的任务要符合本工序技术的实际情况。
• 不权在限制“进行中”的在制品数量，同时也要限制“已完成”的数量。有人就有疑问了“不是完成越多越好么？”，那可不一定了。假如测试人员不足，如果不限制进行中的在制品数量，完成的在制品会堆积起来（因为测试人员不足），没通过测试所以并没有上线。在老板眼里，不管我们做了多少工作，只要没有上线，我们的工作绩效就是 0。所以这个时候，限制进行中的在制品（限制开发人员拉取新任务），当开发人员被限制拉取新的在制品时，可以参与到测试组中进行测试，这时就会提高了部署在制品的数量。

        

三、在制品

        正在加工、尚未完成的工作。

        平均周期时间 = 在制品 / 吞吐率（吞吐率指团队在一定时间段内完成在制品的数量）。企业单位建设团队的周期一般是相当耗时的，吞吐率一般是固定的，可见，在制品数量越多，平均周期时间就会越长。

        为了缩短周期时间，企业往往采取的方式是加班 或 加人。

        在著作《人月神话》中提出了一个经典的观点：“经一个已经延期的软件项目增加人力，只会让这个项目更延期。”

        现实工作中，这个观点已经很多企业在项目实践证实了。（认可的朋友请举个手^_^）

        然而不辛的是，很多企业，在制品堆积让产品开发进入恶性循环，让团队陷入万劫不复的境地，而领导往往还是“加班和加人”当作救命稻草。殊不知，只有限制在制地数量才是解决问题和结束这个恶梦的关键。

        

四、进度计划模型

由两部分构成（一旦确定下来，一般不会频繁改变）

• 进度计划编制工具和方法：工具是指在进度管理计划中事先选择编制及展示进度计划的工具，如甘特图、网络图 和 里程碑等；方法是指在进度管理计划中事先选择进度计划的方法，如关键路径法 或 关键链法。
• 项目信息：指该项目具体的活动清单、活动历时、资源、依赖关系等，它们被记录在项目文件中。

        当有新会影响进度的变更被批准，新的信息进入进度模型， 就会产生新的版本的项目进度计划。

        在整合管理中，“项目管理计划”和 “项目文件” 是分开的。需求不断涌现，风险变化莫测，项目信息是动态的、不断变化的，而进度计划编制工具和方法一旦确定下来，一般不会步长改变的，所以将项目信息与工具和方法分开来管理更合理、更方便。

        

五、活动清单

        清动清单包含所有团队需要完成的活动，团队应对其持续维护、定期更新。活动清单包括：

• 活动的编号
• 名称
• 详细的工作范围

        团队成员可以据此知道需要完成什么工作。

        

六、里程碑清单

        里程碑是项目中重要的时点或事件（它没有持续时间，它只表示某个时间点）。它可能具有强制性。比如合同规则的发布时间。

        

        里程碑清单包括：

• 里程碑编号
• 名称
• 重要性级别和目的

        团队可据此如期完成里程碑之前的活动。

         

七、前导图法

        提前量：让后续工作，提前开始的时间量。（设置提前量也叫快速跟进，是缩短工作的重要方式）

        滞后量：在不影响整体进度计划的情况下，该活动可以延后的时间量。

        前导图法，如上图所示。也称紧前关系绘图法。前导图法根据活和活动之前的依赖关系 ，以及提前量和滞后量，把有依赖关系的所有活动用箭头连接起来，形成一幅表达整个项目全貌的计划图。

        前导图是进一步推算关键路径的基础。

        

八、资源日历

        

        资源日历反映的是团队资源的时间占用情况。在企业中，往往会有某个资源是稀缺的，所以这个资源是可能服务于多个项目，那么，对于任务一个项目，只有部分时间是可以使用。

        所在以估算活动历时的时候，不能认为只要活动只需要3人天的设计工作量，就可以断定3天就可以这完成，如果这个活动涉及到稀缺资源，而这个资源每周只有一天的时间用在这个项目上，那么这个活动的历时就不是3天，而是3周。

        

九、活动历时估算方法

        专家判断：持续时间估算需要考虑的因素有很多，所在专家（经验丰富的人士）的意见是非常重要的，这类活动最好由经驵丰富的人来进行估算。

        需要注意的是，专家也有可能存在偏见，甚至估算失误。

        类比估算：利用历史经验（组织过程资产），通过比照项目之间的参数值（如复杂度、规模预算等数据）来估算相似活动的时间和资源数量。如，接到新的项目，不知道如何估算持续时间，就可以参照以往类似项目的持续时间来进行类比。

        类比估算又称为自上而下估算，是一种粗略的估算方法，一般应用于项目的早期阶段。

        

        自下而上估算：基于项目工作分解结构（WBS)，从每个活动的历时估算开始，将多个活动的估算结构向上汇总到所属工作包，若干工作包向上汇总到控制账户，直至子项目、项目，由此得到项目的工期。这种估算方法准确可靠，但耗时费力，且成本很高。

        参数估算：利用成熟的估算模型，通过输入相应的技术参数（如模块数，复杂度）来估算工期。比如房屋建筑项目，我们可以通过垂直直运输能力和混凝土供应能力来预测每层需要几天完成。

        参数估算对模型成熟度及参数的准确性依赖极高。

        三点估算：三点估算起源于评审技术（PERT），利用活动的最乐观时间（O)、最可能时间（M）、最悲观时间（P）三个持续时间来计算概率分布均值（即期望值T）。

        三点估算一般呈现三种形态：贝塔分布、三角分布 和 正态分布（图解详见第十点）

        五种常用估算方法对比如下图所示：

十一、三点估算
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不卷了 待20231211更新。