一、管理基础

1、项目整合管理由项目经理负责，项目经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总体情况。项目整合管理的责任不能被授权或转移，项目经理必须对整个项目承担最终责任。整合是项目经理的一项关键技能。执行项目整合时项目经理承担双重角色：

（1）组织层面上，项目经理扮演重要角色，与项目发起人携手合作，了解战略目标并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致。

（2）项目层面上，项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。为此，项目经理需要整合过程、知识和人员。

2、发生整合的三个层面：

（1）过程层面执行整合

（2）认知层面执行整合

（3）背景层面执行整合

3、作为项目的一种特征或属性，复杂性的含义：

（1）包含多个部分；

（2）不同部分之间存在一系列关联；

（3）不同部分之间的动态交互作用；

（4）这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加（例如突发性行为)。

4、与整合管理过程相关的发展新实践包括：

（1）使用自动化工具(如项目管理信息系统)

（2）使用可视化管理工具(便于看到实时状态，促进知识转移，促进干系人参与到问题解决中)

（3）项目知识管理（应对项目人员的流动性和不稳定性)

（4）增加项目经理的职责（项目经理被要求介入启动和结束项目，例如开展商业论证和效益管理)混合型方法（敏捷或其他迭代做法、商业分析技术--BA、组织变革管理方法等混合使用)

5、项目管理计划和项目文件的区别：

（1）项目管理计划：在全部49个项目管理过程中，只有“制定项目章程”和“制订项目管理计划”这两个过程没有“项目管理计划”这个输入。

（2）项目文件：在全部49个项目管理过程中，只有6个过程没有“项目文件”这个输入，即制定项目章程、制订项目管理计划、规划范围管理、规划进度管理、定义活动、规划成本管理。

6、整合管理过程定义和作用

7、裁剪考虑因素：项目生命周期、开发生命周期、管理方法、知识管理、变更、治理、经验教训、效益。

8、敏捷与适应方法：

（1）迭代和敏捷方法中：帮助项目经理将决策权下放，团队成员以领域专家的身份参与整合管理：

—团队成员可以自行决定并控制具体产品的规划和交付

—团队成员自行决定各个组件的整合方式

（2）与传统方法的比较：

—对项目经理的期望不变，但把对具体产品的规划和交付授权给团队

—项目经理的关注点在于营造一个合作型的决策氛围，确保团队有能力应对变更。团队成员有广泛技能（而不是狭窄领域），则更利于合作型决策氛围。

9、项目整合管理过程

二、制定项目章程

1、制定项目章程过程的数据流向图

2、制定项目章程ITO

3、项目章程基础知识

（1）项目章程在项目执行和项目需求之间建立了联系。

（2）通过编制项目章程，来确认项目是否符合组织战略和日常运营的需要。

（3）项目章程不能当作合同，在执行外部项目时，通常需要用正式的合同来达成合作协议。

（4）项目章程授权项目经理进行项目管理过程中的规划、执行和控制，同时还授权项目经理在项目活动中使用组织资源。

（5）因此，应在规划开始之前任命项目经理，项目经理越早确认并任命越好，最好在制定项目章程时就任命。

（6）项目章程可由发起人编制，也可由项目经理与发起机构合作编制。

（7）项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。

（8）项目由项目以外的机构来启动，例如发起人、项目集或项目管理办公室（PMO)、项目组合治理委员会主席或其授权代表。项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。

4、项目章程内容

项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息：

①项目目的；

②可测量的项目目标和相关的成功标准；

③高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；

④整体项目风险；

⑤总体里程碑进度计划；

⑥预先批准的<