第十七章干系人管理(2025年详细解析版)

news/2025/3/5 12:30:01/文章来源:https://www.cnblogs.com/liuyangfirst/p/18722781

导语
- - 什么是干系人管理？
17.1 管理基础
- - 核心概念
    - 注意事项
  - 管理干系人如何进行管理
    - 最重要的手段是沟通
- 发展趋势和新兴实践
17.2 管理过程
- 管理的过程
  - ITTO
  - 裁剪时需要考虑的因素
  - 在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素
17.3 识别干系人
- 课程目标
- 过程定义
  - - 定义
    - 作用
    - 时机
- 数据流向图
- ITTO
  - 1、输入
    - 项目章程
    - 立项管理文件
    - 项目管理计划
    - 项目文件
    - 协议
    - 事业环境因素
    - 组织过程资产
  - 2、工具与技术
    - 专家判断
    - 数据收集
      - 问卷调查
      - 头脑风暴
    - 数据分析
      - 干系人分析
      - 文件分析
    - 数据表现
      - 干系人映射分析和表现(重点)
        权力利益方格
        权力影响方格
        作用影响方格
        干系人立方体
        凸显模型
        影响方向
        优先级排序
    - 会议
  - 3、输出
    - 干系人登记册
    - 变更请求
    - 项目文件更新
    - 项目管理计划更新
  - 提示
- 核心知识整理
17.4 规划干系人参与
- 课程目标
- 过程定义
  - - 定义
    - 作用
    - 时机
    - 动态干系人变化
- 数据流向图
- ITTO
  - 1、输入
    - 项目管理计划
    - 协议
    - 项目文件
    - 事业环境因素
    - 组织过程资产
  - 2、工具与技术
    - 专家判断
    - 数居收集
    - 数据分析
      - 决策
      - 会议
    - 数据表现
      - 思维导图
      - 干系人参与度评估矩阵
  - 3、输出
    - 干系人参与计划
- 核心知识整理
17.5 管理干系人参与
- 课程目标
- 过程定义
  - - 定义
    - 作用
    - 时机
- 数据流向图
  - - ITTO
  - 1、输入
    - 项目管理计划
    - 项目文件
    - 事业环境因素
    - 组织过程资产
  - 2、工具与技术
    - 专家判断
    - 沟通技能
    - 人际关系与团队技能
    - 基本规则
    - 会议
  - 3、输出
    - 变更请求
    - 项目管理计划更新
    - 项目文件更新
- 核心知识整理
17.6 监督干系人参与
- 课程目标
- 过程定义
  - - 定义
    - 作用
    - 时机
- 数据流向图
- ITTO
  - 1、输入
    - 项目管理计划
    - 项目文件
    - 工作绩效数据
    - 事业环境因素
    - 组织过程资产
  - 2、工具与技术
    - 数据分析
    - 决策
    - 数据表现
    - 沟通技能
    - 会议
    - 人际关系与团队技能
  - 3、输出
    - 工作绩效信息
    - 变更请求
    - 项目管理计划更新
    - 项目文件更新
- 核心知识整理
本章总结
单词

导语

干系人管理其实就是人和人之间的关系,项目经理要领着团队成员管理所有干系人,但是整个项目团队它又属于干系人,干系人管理不仅在传统项目管理里属于十大知识领域之一,而且在PMBOK指南第七版,干系人也是八大绩效于之首,八个绩效率里最重要第一个就是干系人.
17.1干系人管理就是对干系人管理知识领域做一个简单的介绍,干系人管理会有一些基本概念需要掌握.
17.2就是该要叙述四个过程,每个过程的概念.
从17.3开始到最后,就是依次重点学习每一个过程,知识领域一共是四个过程.

什么是干系人管理？

项目干系人管理包括用于开展下列工作的各个过程：识别能够影响项目或会受项目影响的人员、团体或组织，分析干系人对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行。(识别能够影响项目或受项目影响的人员,就是识别干系人.干系人不仅仅包括个人,一个群体,一个组织,甚至一个地方,一个国家都可以叫干系人.如果没有干系人的参与,项目基本上没办法成功,所以干系人应该说越来越重要,就是越来越往新的趋势发展的项目,或者说越来越现代化的项目更需要干系人.)
用这些过程分析干系人期望评估他们对项目或受项目影响的程度，以及制定策略来有效引导干系人支持项目决策、规划和执行。这些过程能够支持项目团队的工作.(既要让干系人支持项目决策,实际上是参与,不仅仅要支持,而且很多干系人要参与决策,参与规划,参与执行,没有干系人的参与,项目团队孤掌难鸣.)

17.1 管理基础

核心概念

干系人是受项目的积极或消极影响，或者能对项目施加积极或消极的影响的任何组织或个人(干系人是有两类人,一类就是被影响的人都是干系人,第二类就是能影响的项目,但是有的人既受影响又能影响,也是干系人.第三类干系人叫自认为是干系人的人员)

注意事项

① 并不是所有干系人都是积极的(想干一件事并不是所有人都希望你成功的,并不是所有干系人都是积极的.)
② 干系人影响力是不一样的，要合理排序(干系人影响力不一样,项目经理和团队要对干系人进行排序,不同的干系人处理方式不一样.)
③ 项目经理和团队正确识别并合理引导所有干系人参与的能力，能决定着项目的成败(强调项目经理或者团队的一个能力,就是干系人管理的能力越来越重要,过去说是叫干系人管理实际上现在来看是不准确的,项目经理不是管理干系人,因为项目经理权利很小,只能管理干系人的参与度,管理干系人肯定是不合适,因为大部分人都不受项目经理管理,而且大部分人权利都比项目经理大,所以是引导干系人参与.)

管理干系人如何进行管理

去引导干系人参与,本来人家不愿意参与,想让他参与,本来人家是消极的,想让他变成中立,本来他是中立的,想让他变成积极的,过程当中肯定要跟干系人进行接触或者沟通,因此管理干系人最重要的手段显然是沟通.

最重要的手段是沟通

与所有干系人保持持续沟通，以..(沟通具体要做什么?)

理解他们的需求和期望
处理所发生的问题
管理利益冲突
并促进干系人参与项目决策和活动

管理干系人的活动（识别、排序、引导 ) 需要送代开展(管理干系人具体做什么?识别,排序,引导,参与,肯定不是一次完成的,所以需要迭代开展.)

至少要在以下时点开展这些活动：

项目进入其生命周期的不同阶段.(项目进入生命周期的每个阶段都要开展干系人管理活动)
当前干系人不再与项目工作有关，或者在项目的干系人社区中出现了新的干系人成员.(原来是干系人,但是现在他调离项目,不关心件事,还有就是本来他不是干系人,但是因为各种变化,他成为项目干系人.这种情况肯定要做干系人管理.干系人社区建议理解成干系人群体.)
组织内部或更大区域的干系人社区发生重大变化.(就是干系人群体发生重大变化,整个社会不断在进行动荡(比如国家要某方面改革),这种情况要特别重视.)

发展趋势和新兴实践

第三类干系人叫自认为是干系人的人员,就是可能从项目方识别干系人,项目经理和团队成员没识别出来的干系人,就是怎么也想不到他会跟项目或者项目成果有关,但是没办法这些人自认为跟你项目有关,也是干系人.自认为干系人这些人因为跟他利益相关,他就要参与项目,或者反对,或者支持,他一参与就是支持或者反对,就会影响你项目走向,所以这些人也是干系人.
举例: 比如:网上突然有人求助,不相干的人纷纷发表见解,甚至真的去产生行动,包括一些比较正义感比较强的人拔刀相助,这些人跟他本来没关系,但是他认为有,他就参与,真的能影响甚至决定事件的走向.(笔者:类似于热心网友)
干系人有三类:第一类能影响项目,第二类被项目影响,第三类自以为跟项目有关.都是干系人.

项目干系人管理的发展趋势和新兴实践包括：

识别所有干系人，而非在限定范围内(尽量识别所有能识别的干系人,不要在某一个范围之内(比如:在项目内,组织内),应该更广泛一些.)
确保所有团队成员都涉及引导干系人参与的活动(所有活动都得让团队成员参与.)
定期审查干系人社区，往往与单个项目风险的审查并行开展(干系人社区建议理解成干系人群体.)
应用 “ 共创 ” 概念，咨询最受项目工作或成果影响的干系人。该概念的重点是，将团队内受影响的干系人视为合作伙伴(跟干系人之间要形成种共创或者共赢的种关系.)
关注与干系人有效参与程度有关的正面及负面价值。正面价值是干系人（尤其是强大干系人）对项目的更积极支持所带来的效益；负面价值是因干系人未有效参与而造成的真实成本，包括产品召回、组织信誉损失或项目信誉损失(为让所有干系人更有效的参与项目,推动项目成功,要识别出来项目或者成果对干系人的正面或者负面影响,这样的话,才能更好的管理干系人的参与程度,而且要站在对方的位置,考虑他的正面或者负面价值.)

17.2 管理过程

管理的过程

项目干系人管理的过程包括：

识别干系人：定期识别干系人，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目潜在的影响。(识别干系人不是一次性的,要定期或者反复识别干系人,识别完分析干系人.实际上你要理解成识别和分析干系人.)
规划干系人参与 ：根据干系人的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目干系人参与项目的方法。(规划干系人参与,不能规划干系人,只能规划干系人的参与度,如何让干系人更好的参与项目,先规划一下.)
管理干系人参与 ：与干系人进行沟通和协作，以满足其需求与期望，并处理问题以促进干系人合理参与。(管理干系人参与已经是在执行过程中,平时工作中与干系人进行沟通和协助,主要是沟通,以满足识别出来的干系人需求和期望,跟干系人接触过程当中,必然会发现干系人的各种问题,对项目的就是不理解等,所以要处理问题,以促进干系人合理参与.)
监督干系人参与 ：监督项目干系人关系，并通过修订参与策略和计划来引导干系人合理参与项目。(监控过程组是不是控制,项目经理没法控制,所以只能监督干系人,而且不是监督干系人,是监督干系人的参与情况,仅此而已.就是想办法让大家更积极,更主动的参与.在监督干系人参与过程,发现干系人的参与度不理想,可以去更新参与策略,所谓的参与策略,就是干系人参与计划.)

启动过程组识别干系人
规划过程组规划干系人参与
执行过程组管理干系人参与,就是使用大量的沟通技巧与干系人沟通
监控过程组监督干系人参与

ITTO

裁剪时需要考虑的因素

所有知识领域一样,知识领域里四个过程,还有每个过程执行到什么程度,哪些ITTO用,哪些不用,都可以进行裁剪.

裁剪时应考虑的因素主要包括：

干系人多样性 ：现有多少干系人？干系人群体中的文化多样性情况？(干系人多样性,理解成文化差异就可以.干系人群体中的文化多样性的情况,会影响干系人参与策略.一般来讲,资源管理就是人,团队成员来自于不同的地方,甚至不同的国家,文化背景不一样,信仰不一样,对很多事情的观念不一样,就文化差异,一个很简单的内部项目,就是技术的项目很可能涉及的干系人很少,但是真正做一个比较开放的一个社区项目,项目里涉及到形形色色的很多概念,群体多样性或者群体就是参与的人员特别复杂.)
干系人关系的复杂性 ：干系人群体内的关系有多复杂？干系人或干系人群体加入的网络越多，与其相关的信息或误传网络就越复杂.(干系人关系复杂性是指群体就是不同的干系人之间,关系特别复杂,参与的社区,参与的不同的群体越多,人际关系越复杂,处理起来就会越困难,因为不同的群体之间就会产生很多矛盾,甚至产生对抗.)
沟通技术 ：有哪些可用的沟通技术？为了实现该技术的最大价值，目前采用什么支持机制？(进行过程裁剪要考虑具体的沟通技术,沟通技术实际上在沟通管理知识领域讲,沟通技术包括很多方面,甚至还包括沟通模型,干系人管理主要就是靠沟通技术进行管理的,最后你才被裁剪出四个过程,到底进行到什么程度,这是裁剪时需要考虑的因素.)

在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素

为了开展及时且高效的讨论及决策，适应型团队会直接与干系人互动而不是通过层层的管理级别
为加快组织内部和组织之间的信息分享，敏捷型方法提倡高度透明。例如，邀请所有干系人参与项目会议和审查，或将项目工件发布到公共空间

解析

传统项目里,作为一个程序员接触到客户的一个需求的更改,团队不能做主,客户有要求要改,得走正规的整体变更控制流程,就是先书面记录,再评估,把评估结果备选方案交给CDB,让CDB去评审到底变更做还是不做.甚至传统项目要求客户提一个变更请求,不能直接提交给团队成员,要通过跟客户接口的一个商务代表BD,层层转给项目经理,再转给团队成员.
敏捷项目里有一个做法就是现场客户,让客户跟程序员坐到一块,客户就看着程序员,每个代码编译之后界面怎么样,交互情况怎么样,客户直接进行反馈,这是敏捷项目强调这一点.
考试的话得定位一下项目环境,是传统项目还是敏捷项目,如果传统项目不允许,传统项目一切变更走流程,但是敏捷项目强调拥抱变更.
IT透明是指看不见,用户看不到中间件叫透明,项目管理不是这样,项目管理透明是指看得见,敏捷型方法不光是高度透明,应该主动的邀请所有干系人参与各种会议,甚至各种审查,敏捷项目里就是强调把项目不光是每个迭代之后成果要公开展现,谁都可以来看跟项目无关的人也可以来看,而且平时项目中的各种进度情况,上周的进度,燃烧图,燃尽图,还有站板技术,都清清楚楚摆出来,而且最好是给所有人都看,向外的人也可以看,叫透明,是敏捷项目强调的,就是让所有干系人对项目的状态都如指掌.

17.3 识别干系人

课程目标

掌握识别干系人过程的定义和基本观点
理解干系人的含义及范围
识记识别干系人过程的输入、工具与技术及输出的内容
了解识别干系人的步骤及分类方法，能够利用干系人分析工具对干系人进行分类
熟悉干系人登记册的组成部分，能够绘制干系人登记册

过程定义

定义

定期识别项目干系人，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响

作用

使项目团队能够建立对每个干系人或干系人群体的适度关注

时机

根据需要在整个项目期间定期开展.(反复执行随时执行,发现新的干系人或者群体随时进行识别记录.)

识别干系人过程越早进行越好。通常在编制和批准项目章程之前或同时首次开展本过程需在必要时重复开展.(识别干系人是位于启动过程组,就是项目章程还没确定之前,就要识别主要的干系人,项目的主要或者关键干系人要记录到项目章程里.)

数据流向图

识别干系人之后,就是要形成干系人登记册,登记册特别重要,关于登记册在管理项目知识,形成叫经验教训登记册.

登记册汇总

整个项目管理体系里,有三个登记册需要掌握,第一个经验教训登记册是最不重要的,第二个是风险登记册,就是识别风险过程,识别出的所有风险要进入到风险登记册,第三个干系人登记册,识别出来的所有干系人,要进入到干系人登记册.三个登记册表现形式无所谓,用TXT,word,Excel都行,项目管理人不要求记载方式,但是要求项目里必须有.

ITTO

干系人分析和干系人映映射分析是重点

1、输入

项目章程

项目章程会列出关键干系人清单，还可能包含与干系人职责有关的信息

立项管理文件

立项管理从业务视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。立项管理会包含业务需求和成本效益分析，以论证项目的合理性并确定项目边界立项管理一般由市场需求、组织需要、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需要等一个或多个因素引发。(为什么要立项,就是可研究性报告.)

项目管理计划

在首次识别干系人时，项目管理计划并不存在不过，一旦编制完成项目管理计划组件包括：
- 沟通管理计划：沟通与干系人参与之间存在密切联系。沟通管理计划中的信息是了解项目干系人的主要依据
- 干系人参与计划：确定了用于有效引|导干系人参与的管理策略和措施

项目文件

并非任何项目文件都将成为首次识别干系人的输入。然而，需要在整个项目期间识别干系人。项目经历启动阶段以后，将会生成更多项目文件，用于后续的项目阶段。可作为本过程输入的项目文件包括：
- 变更日志 ：可能引l入新的干系人，或改变干系人与项目的现有关系的性质
- 问题日志 ：所记录的问题可能为项目带来新的干系人，或改变现有干系人的参与类型
- 需求文件 ：可以提供关于潜在干系人的信息

解析

识别干系人是在启动过程组启动,在启动过程组还没有项目章程,有立项管理文件,但是没有项目管理计划怎么作为过程的输入,因为识别干系人的时候,就是在什么都没有的时候,刚开始写项目章程什么文件都没有,只有立项文件就可以写开始识别干系人,此种情况下,只能参考立项管理文件,但是随着项目进展,现在都执行了,都快收尾了,收尾阶段所有文件都有,收尾阶段可以发现新的干系人的,所以收尾阶段再去识别干系人,就可以有很多文件参考了.

协议

协议的各方都是项目干系人，还可涉及其他干系人.(如果是是乙方,就甲乙双方的项目,有一个协议或者合作,可以是识别干系人要参考的东西.)

事业环境因素

能影响识别干系人过程的事业环境因素包括：
- 组织文化、政治氛围，以及治理框架
- 政府或行业标准（法规、产品标准和行为规范 )
- 全球、区域或当地的趋势、实践或习惯
- 设施和资源的地理分布

组织过程资产

能够影响识别干系人过程的组织过程资产包括：
- 干系人登记册模板和说明
- 以往项目的干系人登记册
- 经验教训知识库，包括与干系人偏好、行动和参与有关的信息

2、工具与技术

专家判断

征求专家意见的主题

理解组织内的政治和权力结构
了解所在组织和其他受影响组织（包括 : 客户及其他组织 ) 的环境和文化
了解项目所在行业或项目可交付成果类型
了解个体团队成员的贡献和专长

数据收集

识别干系人也是一种数数据收集,也要用到数据收集技术.

问卷调查

问卷调查可以包括一对一调查、、焦点小组讨论，或其他大规模信息收集技术

头脑风暴

用于识别干系人的头脑风暴技术包括头脑风暴和头脑写作
- 头脑风暴。一种通用的数据收集和创意技术，用于向小组征求意见，如团队成员或主题专家
- 头脑写作。头脑风暴的改良形式，让个人参与者有时间在小组创意讨论开始前单独思考问题。信息可通过面对面小组会议收集，或在由技术支持的虚拟环境中收集

数据分析

干系人分析

干系人分析会产生干系人清单和关于干系人的各种信息，例如，在组织内的位置、在项目中的角色与项目的利害关系、期望、态度（对项目的支持程度），以及对项目信息的兴趣。干系人的利害关系可包括以下各条的组合(干系人分析不光是分析,要把分析结果记下来.) ：
- 兴趣
- 权利（合法权利或道德权利）
- 所有权
- 知识
- 贡献

文件分析

估现有项目文件及以往项目的经验教训，以识别干系人和其他支持性信息.

数据表现

干系人映射分析和表现(重点)

适用于本过程的数据表现技术包括干系人映射分析和表现。(干系人映射分析和表现实际上可以理解成干系人分类技术,只不过用无形的方式把干系人分类结果表达出来.)
干系人映射分析和表现是一种利用不同方法对干系人进行分类的方法。对干系人进行分类有助于团队与已识别的项目干系人建立关系.(任何事情都得分类,不分类怎么管理,大中型项目面对的干系人数量是几百几千,甚至几万几十万个,对几十万个干系人分门别类是不可能的,所以做任何事情就是一个思路,特别是涉及到比较多的内容的时候,通常要进行分类,这是基本的一个思考方法.干系人分类之后,才能更有效的对每个类别进行管理.)

常见的分类方法包括：

权力利益方格、权力影响方格，或作用影响方格(第一个特别重要,考试就是很喜欢考,下午案例题都考过.三个都是一个技术,在项目管理里,方格或者矩阵都是二维表,可以看成是权利利益表格,或者权利影响表格,或者作用影响表格,彻底懂一个就行了.)
干系人立方体
凸显模型
影响方向
优先级排序

权力利益方格

权利利益方格就是面对很多干系人,又不想对每个干系人制定管理策略,可以先把干系人用权利立方格做一个分类,分类特别简单,一般是对小型项目就是干系人数量不是太多(比如几十个或者一两百个),这种可以用权利立方格.

解析

权力利益就是只从两个角度对干系人分类,一个角度叫权力,图中Y轴,权利从上往下,上面是权利高的人,下面是权利低的人.第二个角度叫利益,利益就是关注度关心程度,其实就是对一件事利益越高,关注程度越高.图中X轴,左边是利益比较低的,右边是利益比较高的.

操作

第一步分类 : 从权利利益两个角度把干系人分成了四类,只能分成四类这种技术,有些人权利特别高,利益或者关注度也特别高,把这类人放到右上角象限方格里.有些人权利很小,而且他也不太关心这件事,对他无所谓影响,利益无所谓,所以把这类人放到左下角.有些人权利很大,但是不太关心这件事,有些人权利很小但是非常关心.
第二步区别管理策略 : 对于每个象限上的就是干系人管理策略不一样,右上角权利又大利益又大,对这类干系人要重点管理,左下角的监督就行,本身人家就不太感兴趣,而且在这件事上权力又很小.如果是权利很大,但是不太关心,要令其满意,权利很小,特别关心,要随时把结果告知他,让他知道项目进展.

权力影响方格

权力影响方格也是这么一个表格,Y轴还是权力,但是x轴是影响力,影响力就是能影响项目能力.

作用影响方格

作用影响方格,就是Y轴是作用,作用就是改变项目规划的能力,X轴是影响力.

四个常用分类角度：

权力：职权级别
利益：对项目成果的关心程度
影响：对项目成果的影响能力
作用：改变项目计划或执行的能力

对于小型项目、干系人与项目的关系很简单的项目，这种分类模型非常实用(干系人比较少的情况适用)

干系人立方体

干系人立方体是上述方格模型的改良形式。本立方体把上述方格中的要素组合成三维模型，项目经理和团队可据此分析干系人并引导干系人参与项目.(干系人稍微多一点,可以用干系人立方体,干系人立方体就是三维的一个技术把干系人进行分类,它同时可以展现三个维度,y轴是权力,x轴是利益,z轴是影响,同时把干系人按照三个维度分成很多群体,因为三个维度,所以就是立方体.干系人立方体东西不实用,如果没有相关的软件工具,项目里根本用不上,实际上没有相关图示,下图为假想图.为什么东西不实用.因为没有三维建模的软件,没法表达这件事.对三维展现技术要求太高,而且对视力要求特别高.)

作为一个多维模型，它将干系人视为一个多维实体，更好地加以分析，从而有助于沟通策略的制定.

凸显模型

凸显模型通过评估干系人的权力（职权级别或对项目成果的影响能力）、紧迫性（因时间约束或干系人对项目成果有重大利益诉求而导致需立即加以关注）和合法性（参与的适当性），对干系人进行分类

解析

凸显模型需要背后边这段,是从三个角度对干系人分类,一个是权力,第二个是紧迫性(紧迫性就是干系人想要参与项目的紧急程度),
第三个是合法性(就是是干系人参与的适当性,就是他的地位或者位置或者职位是不是适当).
a的位置权利又大,紧迫性又强合法性又强,得重点管理.c的位置权利比较大,合法性比较大,但是紧迫性不高,得令其满意.如果是某些干系人落到外边,它就是跟项目无关.

凸显模型适用于复杂的干系人大型社区，或在干系人社区内部存在复杂的关系网络；

凸显模型可用于确定已识别干系人的相对重要性

影响方向

可以根据干系人对项目工作或项目团队本身的影响方向，对干系人进行分类。可以把干系人分类为(干系人分类技术,还有按影响方向区分.影响按照影响方向进行分类,比项目经理或者项目更高的人属于你的上级,还有下级还有不太相关的,就是项目之外的组织之外的,干系人不属于项目团队内部的,这叫外围.还有跟你同级的,跟项目管理同级的人员,这叫横向.) ：
- 上级（执行组织或客户组织、发起人和指导委员会的高级高级管理层）
- 下级 ( 临时贡献知识或技能的团队或专家）
- 外围（项目团队外的干系人群体及其代表，如供应商、政府部门、公众、最终用户和监管部门 )
- 横向（项目经理的同级人员，如其他项目经理或中层管理人员，他们与项目经理竞争稀缺项目资源或者合作共享资源或信息）

优先级排序

如果项目有大量干系人、干系人社区的成员频繁变化，干系人和项目团队之间或干系人社区内部的关系复杂，可能有必要对干系人进行优先级排序.(干系人分类的时候,可以使用优先级排序,就是具体的排序的依据,每个项目不一样,所以没有相关的解释,就是优先级排序可以按重要性排序,也可以按紧急程度排序,可以去选择排序的指标,进行排序就可以.)

会议

会议可用于在重要项目干系人之间达成谅解。既可以召开引导式研讨会、指导式小组讨论会，也可以通过电子或媒体技术进行虚拟小组讨论，来分享想法和分析数据

3、输出

干系人登记册

干系人登记册是识别干系人过程的主要输出。记录关于已识别干系人的信息包括：
- 身份信息。姓名、组织职位、地点、联系方式，以及在项目中扮演的角色
- 评估信息。主要需求、期望、影响项目成果的潜力，以及干系人最能影响或冲击的项目生命周期阶段
- 干系人分类。用内部或外部，作用、影响、权力或利益，上级、下级、外围或横向，或者项目经理选择的其他分类模型，进行分类的结果

解析

识别干系人之后,会形成干系人登记册.干系人登记册分别记录每个或者每类干系人的身份信息,第二个项目经理和团队成员要对干系人进行评估(就是评估信息),评估信息未必客观.干系人影响项目的能力,高层领导最能影响的可能是启动或者收尾,客户客户可能是收尾.项目经理和团队成员评估之后的信息记录下来,也要放到干系人登记册.第三类干系人分类,通过各种手段,各种方法对干系人分类,分类结果不管按哪个角度分类,把分类结果也要记录下来.

总结

干系人登记册,风险登记册,经验教训登记册一样,可以在项目生命周期之内,随时去修改这些登记册,随时发现一个新的经验教训,团队成员把经验教训记录到经验教训登记册,随时可以发现一个新的风险,把风险记录到风险登记册,随时可以发现一个新的干系人,把干系人记录到干系人登记册,而且随着时间进展,干系人的信息有任何改变的话,可以直接去更新干系人.

变更请求

首次开展识别干系人过程，不会提出任何变更请求。但随着在后续项目期间继续识别干系人新出现的干系人或关于现有干系人的新信息可能导致对产品、项目管理计划或项目文件提出变更请求。应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理.(首次识别干系人不会提出任何变更请求,把干系人记录到干系人登记册就行.随着项目的进展干系人会不断的涌现,为什么会提变更?就是项目里变更不可能避免,所有人都有资格提变更,所有人就是所有干系人.)

项目文件更新

可在本过程更新的项目文件包括：
- 假设日志：大量关于相对权力、利益和干系人参与度的信息，都是基于一定的假设条件的。应该在假设日志中记录这些假设条件。此外还要在假设日志中记录会影响与具体干系人互动的各种制约因素
- 问题日志：在本过程中产生的新问题应该记录到问题日志中
- 风险登记册：记录在本过程中识别，并通过风险管理过程加以管理的新风险

项目管理计划更新

在项目初始时识别干系人，不会导致项目管理计划更新。但随着项目进展项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理

可能需要变更的项目管理计划组件包括：

需求管理计划：新识别的干系人可能会影响规划、跟踪和报告需求活动的方式
沟通管理计划：记录干系人的沟通要求和已商定的沟通策略
风险管理计划：如果干系人的沟通要求和已商定的沟通策略会影响管理项目风险的方法，就应在风险管理计划中加以反映
干系人参与计划：记录针对已识别干系人的商定的沟通策略

提示

识别干系人千万就是不要漠视,不要忽视负面干系人,因为很可能负面干系人,最终导致项目失败,特别是项目初期,看起来不太重要的负面干系人,可能随着项目进展,他对项目的影响越来越大,或者如果不管理好的话,他可能对项目就是成败至关重要.

核心知识整理

识别干系人是定期识别项目干系人，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性影响力和对项目成功的潜在影响的过程
识别干系人过程越早进行越好，通常在编制和批准项目章程之前或同时首次开展
干系人分析会产生干系人清单和关于干系人的各种信息
权力/利益方格就是根据干系人的职权大小以及对项目结果的关注程度进行分组
应识别全部潜在项目干系人及其相关信息
凸显模型是根据干系人的权力、紧迫性和合法性三个维度对干系人进行分类
身份信息。姓名、组织职位、地点、联系方式，以及在项目中扮演的角色
干系人登记册是识别干系人过程的主要输出，记录已识别干系人的身份信息、评估信息和干系人分类

17.4 规划干系人参与

只能对干系人的参与度,参与情况进行规划.

课程目标

掌握规划干系人参与过程的定义
熟悉规划干系人参与的输入、工具与技术和输出
掌握干系人参与度评估矩阵(最重要的一个知识点.)
熟悉干系人参与计划的内容和作用

过程定义

定义

根据干系人的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目干系人参与项目的方法

作用

提供与干系人进行有效互动的可行计划

时机

根据需要在整个项目期间定期开展

动态干系人变化

应该在项目生命周期的早期制定一份有效的干系人参与计划，之后随着干系人群体( community ) 的变化，定期审查和更新该计划.(制定干系人参与计划,一旦制定之后不是一成不变的,整个干系人群体是不断在进行变化,就是重要的干系人不重要了,不重要的变成重要了,不断有新的干系人加入或者退出,总是在变化,干系人群体在变化,所以干系人参与计划也要定期更新.)

何时更新干系人参与计划：

项目新阶段开始.(每个阶段开始的时候,干系人社区都会有变化.)
组织结构或行业内部发生变化.(比较动荡,组织结构或者行业内部发生变化,可能去调整干系人参与计划.)
新的个人或团体成为干系人，现有干系人不再是干系人群体的成员，或特定干系人对项目成功的重要性发生变化.(新的个人或者团体成为干系人,旧的干系人不再成为干系人,或者干系人重要性发生巨大变化,也要调整干系人参与计划.)
当其他项目过程的输出导致需要重新审查干系人参与策略.(需要重新审查干系人策略的时候,也要去更新干系人参与计划,其实这里提到的是干系人参与计划,其实所有子计划都是在必要的时候都可以进行修改.)

数据流向图

规划干系人参与过程主要参考干系人登记册,干系人登记册已经对干系人进行分类,再参考一些其他的已有的子计划,归纳或者制定出干系人参与策略,把这些策略写进一个文件,文件就叫干系人参与计划.

ITTO

重点工具和技术,叫干系人参与度评估矩阵.