第十八章 项目绩效域（2025年详细解析版）

目录

• 导学
  • 太极八卦与项目管理体系
  • 项目管理整体框架图
    • 绩效域
    • 原则和绩效域的关系
• 18.1 干系人绩效域
  • 干系人绩效域概述
    • • 定义
      • 预期目标
  • 绩效要点 ：促进干系人参与
    • • 目的
      • 作用
      • 促进干系人参与要做的六项活动
  • 与其他绩效域的相互作用(了解)
    • • 关联
      • 为什么要促进干系人参与?
      • 为什么干系人重要?
  • 执行效果检查
• 18.2 团队绩效域
  • 团队绩效域概述
    • 定义
    • 预期目标
    • 绩效要点
  • 项目团队文化
    • 定义
    • 作用
    • 团队文化
  • 高绩效项目团队
    • 效果因素(特点)
  • 领导力技能
    • • 建立和维护愿景
        • 项目愿景定义
      • 批判性思维
        • 定义
        • 范围
        • 应用
      • 激励
        • 激励涉及两个方面 ：
        • 两种激励方式 ：
      • 动机理论
      • 人际关系技能
        • 情商
        • 决策
        • 冲突管理
          • 正确认知冲突 ：
          • 如何管理冲突
  • 裁剪领导风格 ( 了解 )
    • 定义
    • 考虑因素
  • 与其他绩效域的相互作用
    • 关于与总结
  • 执行效果检查
• 18.3 开发方法和生命周期绩效域
  • 绩效域预期目标
    • 定义
    • 预期目标
    • 绩效要点
  • 交付节奏
    • 定义
    • 交付方法
      • 一次性交付
      • 多次交付
      • 定期交付
      • 持续交付
  • 开发方法
    • 预测型方法（ 瀑布型方法 ）
      • 适用场景1
      • 适用场景2
      • 特点
      • 优点
    • 混合型方法
      • 适用场景
      • 特点
      • 选代型开发和增量型开发
    • 适应型方法
      • 定义
      • 适用场景
      • 特点
      • 特征(了解)
    • 选择开发方法的考虑因素
      • 产品、服务或结果
      • 项目
      • 组织
  • 协调交付节奏、开发方法和生命周期
    • 综述
    • 举例
      • 社区中心项目
      • 社区中心项目生命周期
      • 社区中心项目生命周期中的阶段 ( 了解 )
        • 启动阶段
        • 规划阶段
        • 开发阶段
        • 测试阶段
        • 部署阶段
        • 收尾阶段期
  • 与其他绩效域的相互作用
  • 执行效果检查
• 18.4 规划绩效域
  • 绩效域预期目标
    • 定义
    • 预期目标
    • 绩效要点
  • 影响项目规划的因素
    • 1.开发方法
      • 概述
      • 示例
    • 2.项目可交付物
    • 3.组织需求
    • 4.市场条件
    • 5.法律或法规限制
  • 项目估算
    • 定义
    • 估算的四个方面
      • 区间
      • 准确度
      • 精确度
      • 信心
    • 估算方法
      • ① 确定性估算和概率估算
      • ② 绝对估算和相对估算
      • ③ 基于工作流的估算
      • ④ 针对不确定性调整估算
  • 项目团队的组成和结构
    • 评估技能
    • 内/外部成员
    • 本地/分布式团队
  • 沟通规划
    • 定义
    • 考虑因素
    • 分析
  • 实物资源规划
    • 定义
    • 范围
    • 注意事项
  • 采购规划
    • 定义
    • 自制和外购分析
    • 合同签订
  • 变更规划
    • • 变更来源
  • 度量指标和一致性
    • 度量指标
      • 定义
      • 范围
    • 一致性
      • 作用
      • 注意事项
  • 与其他绩效域的相互作用
  • 执行效果检查
• 18.5 项目工作绩效域
  • 绩效域预期目标
  • 项目过程
    • 定义
    • 为什么要过程进行过程审查和分析
    • 过程优化
    • 非增值工作示例
  • 平衡竞争性制约因素
    • 制约因素
  • 专注于工作过程和能力
    • 定义
    • 作用
  • 管理沟通与参与
  • 管理实物资源
    • 定义
    • 管理实物资源需要物流计划
    • 管理实物资源的目标
  • 处理采购事宜
  • 监督新工作和变更
    • 敏捷或者适应型项目
    • 预测型项目
  • 学习和持续改进
  • 与其他绩效域的相互作用
  • 执行效果检查
• 18.6 交付绩效域
  • 绩效域预期目标
    • 预期目标
    • 绩效要点
  • 价值的交付
    • 何时交付价值？
    • 与价值交付相关的文件
  • 可交付物
    • • 需求启发
        • 定义
      • 不断演变和发现的需求
      • 管理需求
      • 定义范围和管理变更
  • 质量
    • 关于质量引起的变更
  • 与其他绩效域的相互作用
  • 执行效果检查
• 18.7 度量绩效域
  • 绩效域预期目标
    • 定义
    • 作用
    • 预期目标
    • 绩效要点
  • 制定有效的度量指标
    • 关键绩效指标
      • 滞后指标
        • 定义
        • 滞后指标测量
        • 滞后指标好处
      • 提前指标
    • 有效的度量指标
  • 度量内容及相应指标
    • 可交付物度量指标
      • 定义
      • 度量指标
    • 交付的度量指标
      • 定义
      • 敏捷方法
    • 基准绩效的度量指标
      • 进度基准度量指标
      • 成本基准度量指标
    • 资源的度量指标
    • 价值的度量指标
      • 定义
      • 度量指标
    • 干系人的度量指标
      • 定义
      • 如何度量干系人的满意度
    • 预测型度量指标
      • 定义
      • 定量预测指标
  • 展示度量信息和结果
    • • 如何展示度量信息和度量结果
      • 展现度量指标技术
    • 仪表盘
    • 大型可见图表
      • 定义
      • 大型可见图表在什么地方发布
      • 大型图表示例
    • 任务板
    • 燃烧图
      • 定义
      • 燃起图示例
      • 燃尽图示例
  • 度量/测量陷阱
    • 定义
    • 防止度量陷阱
  • 基于度量进行诊断
  • 持续改进
    • 定义
    • 优势
  • 与其他绩效域的相互作用
  • 执行效果检查
• 18.8 不确定性绩效域
  • 基本概念
    • 定义
    • 范围
  • 绩效域预期目标
    • 预期目标
    • 绩效要点
  • 风险
    • 定义
    • 作用
    • 风险临界值
      • 定义
      • 影响
      • 作用
  • 模糊性
    • 分类
      • 概念模糊性
      • 情景模糊性
  • 复杂性
    • 定义
    • 基于系统
    • 重新构建
    • 基于过程
  • 不确定性的应对方法
  • 与其他绩效域的相互作用
  • 执行效果检查
• 学习方式推荐
• 单词

导学

• 第八章到第十七章阐述项目管理的十大知识领域49个过程.
• 八大绩效域中间会有一些交叉一些重复,这是项目管理整个体系新旧版本之间的矛盾.

导学每个章节规律

• 干系人绩效域就是在干系人绩效域上要确定几个KPI,好随着项目进展,在项目中间任何一个时间点或者项目结束,得判断一下干系人绩效域做的好还是不好,干系人绩效域本来只有3个KPI,这里的KPI叫预期目标,第三个第四个其实是一个KPI,就是支持你的人更支持你,反对你的人没有负面影响,项目进行过程中怎么评价KPI完成的怎么样,是不是达成三个KPI,就是指标和检查方法.为了完成KPI应该做什么工作,或者应该关注哪几方面的活动,这就是绩效域的绩效要点.

如何学习绩效域

• 绩效要点就是你绩效域要做哪些工作,学习的重点就是每个绩效域的绩效要点.绩效要点会跟已经学习过的49个过程有重叠.所以学习绩效要点的时候不要去代入以往的经验.从一个从无到有的心态去重新去学习八大绩效域,先有八大绩效域再有十个知识领域,十个知识领域你可以用可以不用,但是八大绩效域必须使用.

太极八卦与项目管理体系

• 本章项目管理方面要有空杯思维,做项目管理从无到有,首先要遵守十二个项目管理的原则,八大绩效域的层次仅仅低于十二个原则,但是它也是层次很高,它是属于道德层次,八个绩效率必须遵守,不管是做什么项目,敏捷型项目也好,预测型项目也好,都得从八个方面八个角度把项目做好,要考察八个角度做的好不好,把所有项目活动都分成八个逻辑分组,这八个逻辑分组就是八大绩效域.

• 做项目具体决定到底是采取预测型或者传统的项目流程,如果使用预测型方法做项目的时候,才考虑十个知识领域五大过程组四十九个过程.十大知识领域和五大过程组四十九个过程是属于技的层次,就是具体的技术.它跟八大绩效域不能相提并论.

项目管理整体框架图

• 整体概述 : 首先十二大项目管理原则必须遵守,八大绩效域必须考虑从八个方面为项目交付价值,具体落地才开始考虑到底用什么项目管理方法做项目,可以用预测型方法,可以用敏捷型方法,可以用两者结合的混合型方法,如果选择预测型方法做项目,再去考虑五大过程组十个知识领域四十九个过程.通过十二个原则和八大绩效域最后要交付价值,向客户向组织交付价值.这是相互之间的关系.
• 不仅是针对传统预测型项目,还是针对于敏捷项目,十二原则都要遵守.现在很多项目都是混合型项目,就是既要考虑五大过程组和十大知识领域这些知识,也要考虑一点点敏捷的知识,不管是哪种项目都是用八大绩效域做支撑的.不管是传统项目还是敏捷项目,最后都要实现整个就是项目的价值,叫价值交付系统,就是由项目/项目级/项目组合/运营和产品加到一块,最后实现整个组织的战略目标.
• 从论文角度讲考论文会考10个知识领域之一,也可能考八大绩效域,过去考过八个绩效域的概述,因为八个绩效域是PM指南新版本第7版的内容,而十大知识领域是PM指南第6版的内容.

绩效域

• 项目绩效域是一组对有效地交付项目成果至关重要的相关活动.(为了实现项目交付项目可交成果有很多活动要做,活动太乱就分为8组,就8个过程域(即PA),而且是强行分的.)

  • 干系人(干系人绩效域就是跟干系人管理相关的那些活动放到绩效域,为了考察干系人管理这块内容做的好不好,绩效怎么样,考察绩效域的内容就可以.)
  • 团队(团队绩效域跟整个项目的开发方法就是预测型敏捷型还是混合型.)
  • 开发方法和生命周期(项目生命周期有几个阶段组成.)
  • 规划(一些活动跟规划相关的放到一起,包括进度成本,资源,各种估算等,所有规划活动都放到规划绩效域)
  • 项目工作(项目执行过程中相关的活动包括管理合同,管理资源,要管理沟通,这些都属于项目工作的范畴.都放到项目工作绩效域.)
  • 交付(关注价值的交付就是既关注整个项目成果价值的交付,也关注可交付成果的交付,包括可交付成果的质量怎么样,都是在交付绩效域)
  • 测量(测量或者叫度量,是把关于度量指标,度量内容,如何查看度量结果,这些活动放到测量绩效域.)
  • 不确定性(不确定性就是风险,跟风险相关的一些活动都放到不确定性绩效域.)

• 八个绩效域在项目全程同时运行，相互依赖、相互关联、相互重叠(八个绩效域在整个项目全生命周期要同时运行,从项目开始到项目结束,每时每刻同时运行这些活动.因为有些活动既跟干系人管理相关,也跟团队建设相关,所以八个绩效域之间都是有密切的相互依赖,或者相互关联,换句话说,八个绩效域之间根本就分不开)

定义 : 简单理解绩效域可以认为就是把项目活动分成8组,逻辑上分成8组.

原则和绩效域的关系

• 绩效率和十二个原则之间的关系,原则指导绩效率,但是绩效率的地位还是非常高的.
• 十二个原则会指导具体的8组活动(就是8个绩效域).十二个原则和绩效域关系整体上讲是指导与被指导的关系.

• 原则是基本规范事实或价值
• 项目绩效域中的工作以项目管理原则为指导
• 项目管理原则会影响和形成绩效域以产生预期成果
• 原则和绩效域之间在概念上存在重叠，但本质是原则指导绩效域

18.1 干系人绩效域

• 八个绩效域之间没有先后顺序关系,不是说越重要排在越前边,但是一般说,现在所有项目都越来越重视干系人.

干系人绩效域概述

定义

• 干系人绩效域涉及与干系人相关的活动和职能.(这堆活动跟干系人相关,这堆活动就组成了干系人绩效域.)

预期目标

解析

• 等项目做完或者项目完成之后,发现干系人的这块内容管理的在项目里管理的怎么样,换句话说,干系人的绩效做得好不好,可以通过四个方面,即绩效域应该达成四个目标.

具体目标

• ① 与干系人建立高效的工作关系.(与干系人建立了高效的工作关系,目标是不是达到了.)

• ② 干系人认同项目目标.(大家是不是认同项目目标,是不是也实现这个目标.)

• ③ 支持项目的干系人提高了满意度，并从中收益.(支持项目的干系人提高了满意度,认为项目给他带来好处,最后检查一下是不是达成了这个目标.)

• ④ 反对项目的干系人没有对项目产生负面影响.(本来反对项目的干系人,是不是最后没有对项目产生负面影响.)

小结

• 如果四个目标都达成了,可以讲干系人的绩效做的不错,就是达成干系人绩效域的预期目标.

提示 : 为了有效执行干系人绩效域，项目经理需要重点促进干系人的参与.(为了做好干系人绩效域,要做的工作其实很少.在整个项目的过程中,注意促进干系人参与这件事,就可以实现四个干系人绩效域的目标.)

绩效要点 ：促进干系人参与

目的

• 干系人参与包括实施相关策略和行动，促进干系人富有成效地参与。(为什么要实施策略行动?因为要促进干系人富有成效的参与.)

作用

• 干系人参与活动始于项目开始之前或项目开始之时，并在整个项目期间持续进行。

促进干系人参与要做的六项活动

如何促进干系人参与

• 识别 : 就是识别干系人,在项目早期识别出关键的干系人,通过关键干系人识别出其他的所有干系人,但识别干系人整个项目里是一直在执行.
• 理解 : 要理解或者了解干系人,包括情绪,价值观等.
• 分析 : 分析干系人,不管是理解还是分析,都是属于识别干系人的一个过程,分析工作要做的事情是很多的,要把每个或者每类干系人,非常详细的信息都分析出来,项目经理和团队要注意对分析结果保密.(为什么要保密,因为很多干系人对项目的态度,一分析发现企业的副总对项目是反对的,不可能公开这件事,公开就麻烦了,所以干系人分析结果是要保密的,现在一般认为了解和分析这两个步骤合二为一,现在就是理解与分析干系人是一个步骤.).
• 优先级排序 : 使用权利立方格或者其他的技术,把又重要,权利又大,利益又大的人排序靠前,重点管理.利益比较小,权利比较小排序靠后,这叫优先级排序.
• 参与 : 根据排序结果才能干去管理或者实施干系人的参与,就是不断跟对方沟通,让干系人在项目里边的参与程度高一些,就是更支持项目.
• 监督 : 就是平时要进行干系人的监督.
• 如果回答怎么促进干系人参与?可以回答五个步骤,可以就是第一个是识别,第二个是理解和分析,第三个是优先级排序,第四个是参与,第五个是监督.也可以回答六个.

与其他绩效域的相互作用(了解)

关联

• 很多项目工作都是围绕着促进干系人参与、与干系人进行沟通而展开的，干系人会参与到项目的很多方面，某些干系人可以帮助减少项目的不确定性，而有些干系人则可能导致不确定性的增加。很多绩效域都是跟干系人绩效域有关联,扩展:任何一个绩效域跟所有七个绩效域都是有关联的,只不过关联度大小而已,所以把比较重要的关联记下来..

为什么要促进干系人参与?

• 因为干系人参与这件事对项目很重要.

为什么干系人重要?

• 干系人主要参与的项目工作包括 ：
  • ① 为项目团队定义需求和范围，并对其进行优先级排序；(是谁为项目提供的需求或者范围呢?是干系人提交的需求或者范围.)
  • ② 参与并制定规划; (做规划的时候,不只是项目经理和团队进行规划,还有干系人参与并制定规划,而且很多计划或者子计划都得干系人批准,所以干系人参与这件事很重要.)
  • ③ 确定项目可交付物和项目成果的验收和质量标准😭项目最终的可交付成果是由由干系人验收的,这是干系人参与的第三个重要性.)
  • ④ 客户、高层管理人员、项目管理办公室领导或项目集经理等干系人将重点关注项目及其可交付物绩效的测量。(是一些重要干系人,包括客户,高管,PMO的领导,或者项目级的经理等这类干系人,他们特别关注项目可交付物各种绩效的测量,换句话说,干系人为什么重要,因为可交付物绩效的测量是由这些特别重要干系人测量的,整体来讲干系人非常重要,所以要促进干系人的参与.)

执行效果检查

• 在项目整个生命周期过程中，项目经理和项目团队需要对干系人绩效域的执行效果进行检查，确保其有效执行并实现预期目标.(执行效果检查,就是怎么证明你干系人绩效域执行的好.)

• 绩效域的预期目标就是做好干系人绩效域,应该达成的目标.

预期目标	目标解析	检验是否达成方法
建立高效的工作关系	是否跟干系人建立了高效的工作关系, 如何测量或者证明跟干系人建立高效工作关系.	通过观察记录等各种方式,衡量一下是不是干系人持续的, 在项目里进行沟通或者交流,干系人持续沟通或者交流, 就是不断参与各种会议,不断提出一些要求,不断的产生一些反馈, 比如表扬或者激励,就是有高效关系, 建立高效关系的目标可以用这种方法进行检查.
干系人认同项目目标	怎么确定干系人认同项目目标.	通过项目里关于范围,关于需求是不是干系人反复提变更了, 假如干系人反复对范围或者需求反复提出变更,证明他的目标 跟项目当初的目标不一致,这不是一个好现象.如果不频繁的变更, 证明干系人认同项目标了.
支持项目的干系人提高了满意度，并从中收益； 反对项目的干系人没有对项目产生负面影响	怎么证明支持的干系人满意了, 反对的干系人没产生负面影响	通过观察干系人的行为,看他是否满意或者不满意, 从干系人的满意度可以主动提出调查问卷, 或者电话或者其他方式,通过满意度调查来看干系人 是满意/支持,还是不满意/反对,查看问题日志或者辩论日志 或者风险登记册.查看干系人有没有相关的问题, 比如干系人不断的提出各种就是问题,而且很尖锐的问题, 干系人可能离职,或者干系人离开项目不投资了, 这些都是属于风险,从这些文件里去审查你目标是否达成了.

18.2 团队绩效域

• 团队绩效域主要是指项目经理和项目团队把团队相互事宜处理好,大体上对应团队建设,团队士气,团队之间共享责任等.

团队绩效域概述

定义

• 团队绩效域涉及项目团队人员有关的活动和职能。

预期目标

• ① 共享责任

• ② 建立高绩效团队

• ③ 所有团队成员都展现出相应的领导力和人际关系技能

如何评价绩效域的绩效好或者不好,可以通过去评测上述三个目标是否达成.

绩效要点

• √ 项目团队文化

• √ 高绩效项目团队

• √ 领导力技能

项目团队文化

定义

• 每个项目团队都会发展出自己的团队文化。可通过制定项目团队规范来有意识形成，或通过团队成员的行为和行动来非正式形成。(整个项目组是处于整个组织里,组织会有一个组织文化,但是项目组本身也会有一个自己的本地文化,就是自己的团队文化,换句话说,经过项目经理的鼓励,引领,团队文化跟别人的项目团队文化会不一样,可以通过团队建设或者通过团队征程等形成团队文化.)

作用

• 每个人都有偏见，可以是有意识或无意识的。公开而透明地对待偏见可建立一种坦诚和信任的文化，这种文化有助于促成共识和协作。(关于偏见,每一个人都有偏见,因为偏见不一定是主动的,是毫无意识或者下意识的产生的,因为每个人背景不一样,文化不一样学的知识内容不一样,所以必然会产生偏见..)

如何处理偏见?

• 应该公平而透明的对待偏见,项目管理透明跟IT基础透明不一样,项目管理里的透明是指看得见或者叫公开/透明,就是把各种观观点,包括有争议的观点首先要公开,共鸣了,这是处理偏见的第一步,第一步后才能产生信任和共识.

团队文化

• 无偏见的团队环境很重要,无偏见的团队环境应该达成什么状态或者什么特点?以下七点就是无偏见团队的特点

项目经理是建立无偏见的项目团队环境的关键 (团队文化应该有这些特性或者特点) ：

• 透明。在思考、决策和处理信息的方式上保持透明有助于他人识别和分享自己的过程.(透明就是公开分享.)
• 诚信。揭示潜在缺陷或负面影响、披露潜在利益冲突、确保公平以及根据环境、干系人和财务影响做出决策。
• 尊重。要尊重每个人及其思维方式、技能以及他们为项目团队带来的观点和专业知识。(尊重是指重视,不光要对每个人尊重,还要对任何事情包括每个人的想法或者思维方式也要尊重)
• 积极的讨论。采用对话而非辩论的方式与他人合作解决分歧。(无偏见的团队文化里,包括要进行积极的讨论来减少分歧.)
• 支持。通过解决问题和消除障碍向团队成员提供支持，可以建立支持性文化，并形成信任和协作的环境。(是支持支持主要是指团队之间,包括项目经理要支持团队成员,去为大家创建一个协作的环境,有一种敏捷项目经理,不叫项目经理,叫仆人式领导,仆人式领导最大的一个功能或者职能就是支持整个团队.)
• 勇气。勇于提出建议、表达异议或尝试新事物有助于形成一种试错文化.(勇气实际上一个是尝试新的知识,一个是勇于承认错误,这几方面都得有勇气,特别是如果项目里边你涉及到敏捷项目,比如极限编程,就是强调勇气这件事.)
• 庆祝成功。及时认可团队成员的贡献可以保持激励并鼓励团队成员不断创新、适应、服务他人和不断学习。(庆祝成功就是适当的进行鼓励团队成员,或者整个团队在有进步的时候,要鼓励大家.)

高绩效项目团队

效果因素(特点)

• 开诚布公的沟通。在开诚布公而安全地沟通的环境中，人们可以举行富有成效的会议，解决问题，开展头脑风暴等活动。它也是共识、信任和协作等其他因素的基石。(跟团队文化其实是一样的就是透明.)
• 共识。大家共享项目的目的及其将带来的收益。(大家在很多方面产生共识.)
• 共享责任。项目团队成员对成果的主人翁意识越强，他们表现得就越好。(共享责任在很多敏捷,极限编程里都特别重要,比如,现在开发一个IT系统,做UI主要负责做用户界面,做业务逻辑的是程序员,第三个团队成员是做后台的数据库,数据查询的结果,最后要展现一下迭代的效果,结果迭代之后,发现系统运行起来用户查询一个数据,隔了半分钟才有结果,本来是一秒钟半秒钟有结果,结果隔了半分钟,不能去抱怨后台负责数据库代码的人,他的代码有问题,数据库没优化,现代或者敏捷贷项目要求叫共享责任,就是系统失败,是大家的失败,不是某个人的失败,所以如果提前看到效率低的话,提前进行团队内部的沟通,甚至都有资格去修改,或者辅助修改数据库方面的代码.)
• 信任。成员相互信任的项目团队愿意付出额外的努力来取得成功。
• 协作。项見团队相互协作与合作，而非单打独斗或彼此竞争，会产生更加多样化的想法，最终获得更好的成果。(团队必然要学协作)
• 适应性。项目团队能够根据环境和情况调整工作方式，会使工作更加有效。(适应性其实越是敏捷项目,越需要适应性和韧性)
• 韧性。出现问题或故障时，高绩效项目团队可以快速恢复。(韧性就是受到挫折之后恢复正常状态能力,任何项目难免产生波折,难免产生挫折,团队遇到挫折之后,迅速的回到正常的绩效,或者正常的心态,很重要,这就是韧性.)
• 赋能。项目团队成员觉得自己有权就工作方式做出决策，其绩效优于那些受到事无巨细管理的项自团队成员。(赋能叫自组织或者自管理团队,就是要把很多的权利,包括规划,设计,监控的权利交给团队成员,让他做很多决策,这叫赋能.)
• 认可。项目团队因开展的工作和所取得的绩效而获得认可，更有可能继续取得出色绩效。(团队应该及时得到认可.)

领导力技能

• 无论在何种环境中，领导力技能对于所有项目团队成员都很有用。(培养团队成员的领导力技能,不是项目经理,而是所有团队成员,让所有团队成员的领导力技能都发挥出来.)

领导力包括 ：

• 建立和维护愿景

• 批判性思维

• 激励

• 人际关系技能

  • 情商
  • 决策
  • 冲突管理

建立和维护愿景

• 要有能力建立和维护愿景,简单来说就是画饼的技能.

项目愿景定义

• 项目愿景简明扼要地总结了项目的目的，描述了未来的项目成果，激励人们朝着相同的方向前行。(愿景有什么用,就是激励,激励大家朝着同一个目标或者方向前进.)

解析

项目成果交付后，未来将如何才能变得更好？

• 成果交付以后,不光是整个项目包括整个组织怎么样才能变得更好,这也是属于愿景的范畴.

项目团队如何知道自己偏离了愿景？

• 在项目执行过程中,怎么去衡量团队成员是否一直保持在跟项目愿景一致,就是项目团队如何知道自己偏离的愿景.

在项目团队成员脑海中形成一幅共同的、有凝聚力的画面；

• 愿景如果做的好的话,在所有团队成员里应该有一个共有的,一个对远方或者未来的一个清晰的一个图像,有凝聚力的一个画面.

激发人们对实现成果的热情

• 愿景应该能有效的激发团队,实现项目的热情,愿景最大的一个作用就是激励.

批判性思维

定义

• 批判性思维包括训练有素、合乎理性、遵从逻辑、基于证据的思维，它需要具备开放思维和客观分析的能力。(批判性思维不是负面思维,对事物评价不好叫负面思维或者黑色思维,批判性思维不是否定别人,就是你看批判性思维包括训练有素,合乎理性,要遵从逻辑,基于证据,格局得大一些,分析能力得强.这种思维才叫批判性思维.笔者:批判思维就是辩证的实事求是的按照客观情况分析问题.)

范围

• 批判性思维还包括概念想象力、洞察力和直觉、反思性思维和元认知（ “ 思考之上的思考 ” 和 “ 认知之上的认知 ” ）.(概念性思维就是对复杂性进行建模.元认知是对思考过程,思考方法进行思考,叫元认知.(笔者举例,就是高等数学和数学分析的关系,思考就是高等数学(运用数学各种定义解题),元认知就是数学分析(各种定义怎么来的)))

应用

• 团队成员应用批判性思维(团队成员在什么地方可以使用批判性思维) ：
  • ① 研究和收集无偏见的、均衡的信息；
  • ② 识别、分析和解决问题；
  • ③ 识别偏见、未说明的假设，以及价值观；
  • ④ 辨别语言的使用情况以及对自己和他人的影响；
  • ⑤ 分析数据和证据，以评估论点和观点；
  • ⑥ 观察事件，以识别模式和关系；
  • ⑦ 适当地运用归纳、演绎和溯因推理；
  • ⑧ 识别并阐明错误前提、错误类比、情绪化诉求和其他错误逻辑。

团队成员的每一件工作上都可以使用批判性思维.

激励

激励涉及两个方面 ：

• ① 了解激励项目团队成员实现出色绩效的因素.(影响或者能促进团队更好工作的因素.)

• ② 与项目团队成员合作，使他们始终致力于开展项目并使其取得成果.(投其所好真的开始进行激励.)

两种激励方式 ：

• ① 内在激励 ：源自个人内心或与工作相关，在工作本身中寻找乐趣有关，而不是关注奖励。(一般来说重视的是内在激励.内在激励做的好的话,不用扬鞭马儿自己就奋蹄.)

• ② 外在激励 ：因为外部奖励（ 如 ：奖金 ）而开展工作.(外在激励认为一般不是就是特别有效,就是奖励或者奖金.)

动机理论

• 人们不止有一个激励因素，但多数人都有一个首要的激励因素。因此，应根据个人偏好对激励方法进行裁剪.(动机理论就是不同的人喜好不一样,所以要根据不同的人的动机不一样,进行不同的激励.)

• 成就:项目做好之后,就给一种成就感,公开宣扬,因为这么伟大成就是他做出来的,让他爽心里爽,成就有人喜欢权力,他喜欢权力因素,项目做好之后给他升一个职位来让他掌握更多的决策权,资源动用权.有些人就是喜欢亲和,项目做好之后,给他调到更好的一个部门,团队或者人和人之间更融洽的那种环境,他认为是最好的一种激励方式,才干就是希望在项目过程中增强自己的才干,在这方面可以做一个激励,在更好的机会促进他的才干的增加,就是不同人有不同的动机,所以要投其所好.

人际关系技能

情商

• 情商是识别自己的和他人情绪、并有效维持与他人关系的能力。情商是有效沟通、协作和领导力的基础。(情商是不仅要识别自己的情绪,还要识别他人的情绪,不光是识别或者感知情绪,还要有效的维护与他人的能力,光识别不行还得使用或者利用这种情绪跟别人搞好关系,这才是情商.)

情商的四个关键领域 ：

• 自我意识 ：进行现实的自我评估的能力，包括了解自己的情绪、目标、动机、优势和劣势.(自我维度,就是对本身的情绪得有自我意识,就是意识到自己现在是愤怒还是比较平和,还是特别失态.有自我意识才能做自我管理,产生行为之前,看一下现在心情,是特别的愤怒,平复一下,想好了下一步应该怎么做,别让破坏性的心情产生不利的行为,这叫自我管理.)
• 自我管理（自我调节）：控制破坏性感受和冲动并使它们改变方向的能力，在采取行动之前进行思考以及暂缓仓促判断和冲动决策的能力
• 社会意识：涉及体现同理心以及理解并考虑他人的感受，包括读懂非语言暗示和肢体语言的能力
• 社交技能：是情商的其他维度的巅峰，它涉及管理项目团队等群体、建立社交网络、寻找与各种干系人的共同基础以及建立融洽关系
• （ 某些情商模型还包括第五个方面一动机，是关于理解驱动和激励人的因素 ）

• 自我维度,就是对本身的情绪得有自我意识,就是意识到自己现在是愤怒还是比较平和,还是特别失态.有自我意识才能做自我管理,产生行为之前,看一下现在心情,是特别的愤怒,平复一下,想好了下一步应该怎么做,别让破坏性的心情产生不利的行为,这叫自我管理.
• 社会意识就是能认知团体或者整个社会的价值观取向,社会技能是指利用大家情绪或者安抚大家情绪,实现就跟大家进行沟通交流,这叫社交技能,也叫社会管理.价值最高的就是社交技能.
• 使用情商技能,利用和维护大家的情绪,建立一个范围更广的交际圈或者社交网络,最后让所有团队成员之间建立一个共同的融洽关系.
• 3岁的小孩就是社牛,见到任何陌生人都不用怕,而且会主动的安抚陌生人的情绪,社牛小孩基本上是属于出道即巅峰,三岁四岁情商很高,等十五六岁已经变成沉默寡言了.
• 识别或者认知他人情绪,并且主动管理自己或者他人情绪,这种能力很重要.

决策

• 独裁效率会特别高,会受到有权利独裁的那个人,影响依赖于那个人,群体决策是比较好的是体现大家的共识,比较慢,会浪费很多时间.

对于超出决策权的情况，项目团队应提出备选方案，并将决策升级到拥有适当职权的人员.(让团队成员去进行决策的时候,超出团队成员范畴的东西,不要做决策,仅仅项目团队给出几个解决方案,上报给领导就行,最后的决策权要交给领导.
团队内部如果遇到事情解决不了的事情,比如客户反复的提出范围的追加,项目实在满足不了,客户威胁你再不给追加范围,直接就取消项目不给你钱了,这种情况下,不要直接把这件事反映给领导,直接升级,这样非常不好,要先调查原因,就是客户为什么会提出这么不合理的要求,把原因调查清楚.团队内部出两个或者三个解决方案,第一个方案安抚客户,第二个方案就是强硬对待,因为有合同的,把问题本身,还有问题原因调查清楚,多个选择方案提交给领导,才是比较好的.)

• 项目团队决策通常遵循发散 / 汇聚模式

• 发散汇聚模式:在决策的时候,形成多个备选方案,形成方案的过程当中,广泛参与.比如头脑风暴技术形成三个备选方案,最后团队只能采取一个,进行汇聚,汇聚之后做一个决策,可以是独裁型的汇聚,也可以是采用合作方式的汇聚,最终确定某个方案作为首选解决方案,这种方式叫发散汇聚.

投票可减少项目团队所经历的工作中断和任务转换。罗马式表决、宽带德尔菲估算和举手表决等许多投票方法都支持发散/汇聚模式

冲突管理

正确认知冲突 ：

• 项目环境负责，制约因素众多，冲突难以避免
• 冲突并非总是坏事，可以导致更好的决策或方案
• 应在冲突超出有益范畴之前加以解决

冲突解决或者冲突管理的能力,对于冲突的第一个态度,就是冲突不可能避免,第二个冲突不一定是坏事,但是不能放任,第三个在冲突产生就是缺点之前要主动的加以解决.这是对冲突的三个态度.

如何管理冲突

• ① 沟通时要开诚布公且对人要表现出尊重。必须保持安全的环境来探索冲突的根源，没有安全的环境，人们就会停止沟通.(开诚布公就是透明)
• ② 聚焦于问题，而不是针对人。人们对情况有不同看法才导致冲突。重点是解决问题，而不是指责.(聚焦于问题就是对事不对人,平时解决问题讲不是针对于你个人,是针对于这件事,这就是对事不对人,聚焦于问题而不是针对人.)
• ③ 聚焦于当前和未来，而不是过去。旧事重提会进一步加剧当前的冲突情况.(面向未来就是聚焦于当前和未来,不要纠结于过去,过去的就让它过去.)
• ④ 一起寻找备选方案。通过寻找解决办法和替代方案来修复冲突造成的损害，可以建立更具建设性的关系.(与所有干系人,主要是团体成员一块去寻找多种备选方案多种解决方案.)

裁剪领导风格 ( 了解 )

定义

• 与项目其他方面一样，要对领导风格进行裁剪，以满足项目、环境和干系人的需要。(裁剪领导风格,就是比如根据不同的项目,领导风格要进行转换,在项目早期可以采取独裁的风格或者指导的风格,因为团队成员是刚刚形成,团队成员本身能力比较弱,可以用这种风格,随着项目进展,团队成员能力上来了,可以采取教练式的风格,或者放任型的风格,或者仆人式领导,各种领导风格要随着项目的团队的不一样,随着项目不同的团队文化,和团队不同的阶段进行调整,就是这领导力风格需要裁剪.)

考虑因素

• 裁剪领导风格应考虑 ：
  • 特定类型项目方面的经验。经验越多的团队具有更强的自我管理性，所需的领导更少。而新项目需要更多的监督和指导。
  • 项目团队成员的成熟度。在技术领域成熟的项目团队成员需要更少的监督和指导，反之亦然。
  • 组织治理结构。项目会在更大的组织系统内运作。高层管理人员的组织领导风格会体现在团队的领导工作之中。组织结构会影响职权和担责的集中或分布程度。
  • 分布式项目团队。虚拟方式比面对面团队面临更大挑战，可通过技术手段改善沟通，包括 ：
    • 确保建立方便人们协同工作的协作网站。
    • 建立一个项目团队网站，以便提供与项目和项目团队相关的所有相关信息。
    • 使用音频和视频功能来举行会议。
    • 通过即时消息和短信等技术一直保持联系。
    • 及时了解远程项目团队成员。
    • 至少举行一次面对面会议，以建立关系。

与其他绩效域的相互作用

关于与总结

• 团队绩效域聚焦于项目经理和项目团队成员在整个项目生命周期过程中的技能，这些技能已融入项目的其他各个方面，在整个项目期间项目团队成员都需要全程展现团队相关的领导力素质和技能。

例如：

• 在进行规划时和干系人沟通项目愿景和收益.(团队绩效域跟规划绩效域和干系人绩效域都有关系.)
• 在参与项目工作时运用批判性思维解决问题和决策.(项目工作绩效域就是在参与项目工作的时候,要用到团队绩效域里的批判性思维解决问题.)
• 在整个规划绩效域和测量绩效域中都要聚焦于团队绩效，应用团队相关技能。(在整个规划绩效域,测量或者叫度量绩效域里得关注团队的绩效,这是团队绩效域跟这两个绩效域之间的相互关系或者作用.)

执行效果检查

• 在项目整个生命周期过程中，项目经理和项目团队需要对团队绩效域的执行效果进行检查，确保其有效执行并实现预期目标

解析

如何确定	是否达成检查
怎么证明团队内部已经共享责任	所有项目团队成员都了解了愿景和目标,而且都共同对可交互和成果,共同承担责任,发现已经达成这种状态,说明第一个目标实现了.
怎么证明已经建立起了高绩效的团队 怎么证明高绩效彼此赋能了	团队彼此信任相互协作了,如果发现外界变化,团队已经适应了不断变化的情况,具有韧性. 团队成员之间都进行互相的赋能,就是承认能力并且各自进行能力的提升,这叫赋能.
怎么证明所有团体成员都展现出相应的领导力和人际关系技能	通过观察或者其他方式发现项目团队成员,都在运用批判性思维和人际关系技能,项目团队成员的管理和领导力风格,适应的项目的环境或者背景.

怎么证明的项目里团队绩效域执行的好或者不好.

18.3 开发方法和生命周期绩效域

绩效域预期目标

定义

• 开发方法和生命周期绩效域涉及与项目的开发方法、节奏和生命周期相关的活动和职能。(开发方法和生命周期绩效域跟开发方法,跟项目的交付节奏,跟项目生命周期相关的活动都是属于此绩效域.)

预期目标

• ① 开发方法与项目可交付物相符合；

• ② 将项目交付与干系人价值紧密关联;(开发方法要关注价值.)

• ③ 项目生命周期由促进交付节奏的项目阶段和产生项目交付物所需的开发方法组成。(项目生命周期的设计符合节奏和开发方法.)

绩效要点

• √ 交付节奏

• √ 开发方法及其选择

• √ 协调交付节奏和开发方法及生命周期

交付节奏

定义

• 交付节奏是指项目可交付物的时间安排和频率.(交付物节奏只关注项目的可交付成果或者可交付物.)

交付方法

• 以什么节奏或者什么方法交付可交付物.

一次性交付

• 整个系统或者整个工程搭建完成之后一次性交付.比如要建造一个大型商场,一般都是一次性交付的.

多次交付

• 一个系统里边有10个模块,第一个模块开发完成之后交付一次,又过了一两个月再交付第二个模块,这叫多次交付.实际上项目里凡是用到增量这种技术的,基本上都是多次交付.

定期交付

• 定期交付也是多次交付,只不过他按照日历每个月交付一次,月产生的内容交付了,是一个计划或者固定的周期的交付,这叫定期交付

持续交付

• 敏捷项目特别强调的持续交付,实际上跟多次交付特别像,只不过交付频率更高一些,只要产生对客户有一点价值的可交付成果,马上就进行交付,在敏捷开发中甚至每周甚至每天都可以进行交付,这种就是叫持续交付.

提示:适合于稳定且保持原班人马的项目团队,因为团队各方面比较稳定,所开发出来的每个可交付物质量是有保证的,才可能不断的持续交付.(no project可以说处处是project)

开发方法

• 开发方法是在项目生命周期内创建和演变产品、服务或结果的方法。这些方法通常被视为一个频谱，从 “ 预测型方法 ” 到 “ 适应型方法 ” 逐渐变化。

• 频谱就是很可能你的项目里更加偏重于预测性方法,有的软件开发项目倾向于适应性方法,所以每个项目都是处于频谱某个位置,没有非黑即白,不可能100%预测型或者100%适应性,图中越往右边,就是越倾向于使用迭代和增量的概念,敏捷性项目必然采用增量和迭代.

预测型方法（ 瀑布型方法 ）

适用场景1

• 在项目开始时就可以定义、收集和分析项目和产品需求.(在刚开始就能收集或者确定各种需求的情况用预测型.)

适用场景2

• 涉及重大投资和高风险，可能需要频繁审查、改变控制机制.(承受巨大风险的项目,需要最开始就制定计划的项目,采用预测型方法.)

特点

• 范围、进度、成本、资源需要和风险可以在项目生命周期的早期阶段明确定义，且相对稳定。(各方面都可以事先确定,而且相对稳定)

优点

• 使项目团队能够在项目早期降低不确定性的水平，提前完成大部分规划工作，可借鉴以前类似项目的模板。(项目早期就知道项目的不确定性很低,所以可以对很多未来的事情进行规划.)

混合型方法

适用场景

• 需求存在不确定性或风险、可交付物可以模块化且可由不同项目团队开发时.

特点

• 比预测型方法更具适应性，但不如适应型方法适应性强.

混合型方法示例

• ① 使用适应型方法开发产品，采用预测型方法部署产品.
• ② 项目的一项可交付物采用适应型方法开发，另一项采用预测型方法开发.

开发过程当中,可以采用适应型,部署的阶段可以采用预测型.或者有很多可交付,可以某部分可交付的软件开发用适应型,硬件的开发用预测型.

混合型方法通常使用迭代或增量型开发方法

• 迭代：

  • 选代方法对于澄清需求和调查各种选项非常有用。每个选代在预先确定的时间期限（时间盒）内增加功能，该功能在最后一个迭代结束后牙被视为已完成。

• 增量：

  • 增量方法是用于在一系列迭代过程中生成可交付物。

选代型开发和增量型开发

• 增量是指整个可交付有很多部分组成的,先交付第一部分,再交付第二部分,再交付第三部分,再交付第四部分.实际上几乎所有的项目,两种做项目的方式增量和迭代都是同时具有的.

什么情况下用迭代?

• 就是不断的澄清范围方法和需求,在需求获取阶段可以进行多次迭代.

迭代 ：越来越好 (后一次迭代在前一次迭代基础之上.)

增量 ：越来越多 (从客户的角度看,随着时间的进展不断的交付新的工作内容叫增量,每个增量都可以是通过多次迭代来进行交付,所以项目迭代和增量是分不开的.)

适应型方法

• 适应型方法或者叫敏捷方法,肯定既有迭代又有增量.

定义

• 项目开始时确立愿景，项目进行过程中在最初已知需求基础上，按照用户反馈、环境或意外事件来不断完善、说明、更改或替换.(项目开始时就是确立愿景,愿景是最大饼很难改,但是项目的具体需求还没确定的,得通过项目的进程不断的获得反馈,来不断的进行需求的完善.)

适用场景

• 需求面临高度的不确定性和易变性，且在整个项目期间不断变化

特点

• 相比混合型方法，适应型方法的迭代周期会更短，频率会更快，产品会根据干系人反馈不断演变

特征(了解)

• 敏捷方法可被视为特殊的适应型方法，具有下列特征 ：
  • 迭代周期更短（ 一至两周 ）
  • 每个选代结束时会展示所取得的成就(成就是本次迭代之后的可运行的系统.)
  • 项目团队积极参与每个送代的规划
  • 项目团队根据优先级确定的待办事项列表来决定他们可以实现的目标范围，估算所涉及的工作.(在敏捷项目里需求不叫需求,需求列表叫代办事项列表,它是由产品负责人,根据客户的要求把要做的工作放到代办事项列表里,是由产品负责人进行排序,而不是由团队成员对代办列表进行排序的,优先级高的放在越上的位置.项目团队根据代表事项列表里的优先级情况,来决定每次迭代都做什么工作.)
  • 在整个选代期间进行协作以不断确定范围(在整个迭代期间要进行协作,而且具体做什么不做什么,很可能是每天都进行范围或者需求的分解换句话说,就是最后整个项目如果一次迭代是一周,很可能周五做什么前四天都不知道,等到前四天做完之后,周五早晨才确定今天具体做哪些内容,进行团队成员的任务分派,不是由项目经理分派的任务,是团队成员自己领任务.)

敏捷方法就是适应性方法,适应性方法就是敏捷方法.

选择开发方法的考虑因素

• 具体选择开发方法的时候,到底是采用预测型方法,还是混合型,还是敏捷型的,要考虑很多因素.比如要考虑产品服务或成果,就是不同的项目成果适合于不同的开发方法,不同的组织里可能适合于不同的开发方法,就是针对于不同的产品服务或成果,选择不同的开发方法,与产品包括成果相关的因素,会影响选择什么开发方法.

产品、服务或结果

• 与产品、服务或结果相关的下列因素会影响开发方法的选择 ：
  • 创新程度(创建度比较高的软件开发项目,采取适应性方法.盖一个大楼建基础设施建设,创新程度很低的产品,采用预测型方法.)
  • 需求确定性
  • 范围稳定性
  • 变更的难易程度
  • 交付选项方案
    • 可交付物的性质以及能否以组件形式交付将影响开发方法
  • 风险
    • 某些高风险产品可能需要大量前期规划和严格的流程减少威胁(如果的产品的面临的风险大,就用敏捷开发方法,风险小就用预测性开发方法.)
  • 安全需求
  • 法规

项目

• 与项目相关的下列因素会影响开发方法的选择 ：
  • 干系人
    • 适应型方法需要干系人大量参与
  • 进度制约因素
    • 如果需要尽早交付，采用迭代型或适应型方法
  • 资金可用情况
    • 资金不确定的环境适合适应型或迭代型方法。发布最小可行产品使得只需极少的投资就能进行市场测试或占领市场，也可根据市场反应调整投资

比如某些产品即使创新程度很高,一个大模型项目产品用敏捷型开发方式,如果客户不愿意参与项目,用敏捷型不合适,因为只有干系人频繁参与项目才适合用适应型或者敏捷型,所以得综合考虑.

组织

• 与组织相关的下列因素会影响开发方法的选择 ：

• 组织结构

  • 多层级，汇报结构严格、官僚作风浓厚的组织型经常采用预测型方法，采用适应型方法的项目往往具有扁平式结构，并且可与自组织的项目团队一起开展工作。

• 文化

  • 预测型方法适合具有管理和指导文化的组织，会制定周密的计划并根据基准测量进展情况。适应型方法则更适合于强调项目团队自管理的组织。

• 组织能力

  • 从预测型开发方法过渡到适应型方法，再到使用敏捷方法，需要从整个组织的高管层开始转变思维模式。组织政府、工作方式、汇报结构和态度都应保持一致，才能成功运用适应型方法。

• 项目团队的规模和所处位置

  • 适应型方法（ 特别是敏捷方法 ）通常更适用于拥有 7 ± 2 名成员的项目团队。适应型方法对位于同一物理空间的项目团队非常有效。大型项目团队和主要通过虚拟方式工作的项目团队，采用靠近预测型的方法效果更好。但有些适应型方法也可用于成员分布于不同地点的大型团队。(团队是集中式办公,分布式办公,虚拟团队.)

不同的组织结构,不同的组织文化,不同的组织能力,不同的团队规模和团队位置,也会影响开发方法的选择.

协调交付节奏、开发方法和生命周期

综述

• 掌握如何去协调交付物,开发方法和生命周期的关系,换句话说,整个项目生命周期如何由开发方法和交付物来组成,三个概念之间,生命周期的概念是最广泛的,每个项目都有一个生命周期,生命周期可以很复杂,换句话说,项目生命周期既可以包括敏捷性方法,也可以包括适应性方法,项目里的某些产品可以是一次性交付,某些东西可以是分批次的交付.

举例

社区中心项目

• 以社区中心项目为例，共有四种产品和服务：建筑物、社区行动巡查（ CAP ) 培训、老年人服务和网站，交付节奏和开发方法如下 ：

• 第一个可交付物是建筑物,建筑物是一次性交付的,采取开发方法就是预测型或者瀑布型.
• 第二个对老年人提供的服务,一个项目的可交付物服务是多次交付的,迭代进行交付.
• 第三个要开发一个对应的对外的网站,网站每个月交付一次就是定期交付,采取自适应,就是适应型的一个开发方法,一般软件开发都是适应型的.
• 第四个是培训,叫社区行动巡查的培训,采用的是多次交付,就是每个模块或者某方面进行一次培训,所以是多次交付,主要采用的是增量的开发方法.

社区中心项目生命周期

• 整个社区中心项目生命周期分成六个阶段,启动和规划阶段,是统一来做的.从开发测试部署开始三个阶段是有重叠的.三个阶段针对于不同的可交付物,采取不同的方式,建筑物采取一次性交付,培训采取增量,老年人服务采取叠加的方式,网站开发采取敏捷性的方法.开发阶段不同的成果采取不同的方式,开发和测试这两个阶段有交叠,测试是根据不同的四类可交付进行不同的测试安排,部署部署跟测试业务交叠,四种可交付物有不同的部署方案,最后收尾,复杂的项目里生命周期的安排可以非常复杂,可以非常灵活.

社区中心项目生命周期中的阶段 ( 了解 )

• 对上图的6个阶段做详细介绍.

启动阶段

• 进入标准 ：商业论证、项目章程已获审批。这一阶段制定高层级路线图，确定初步的资金需求，定义项目团队和资源需求，制定里程碑进度计划，及采购战略计划。

规划阶段

• 示例中建筑物高层级信息将被分解为详细计划，CAP 培训的详细设计文件将编制完成。并将完成对面向老年人的产品 / 服务的分析，与差距分析。还将创建网站的初始线框图.

开发阶段

• 与测试和部署阶段重叠，将提前交付网站的部分内容 ，以便向公众通报社区中心的进展情况。一些老年人服务和 CAP 培训的活动可能会在社区中心开放之前开始.

测试阶段

• 开发阶段和部署阶段重叠，测试的类型取决于可交付物。该阶段包括对建筑物的检查、对 CAP 课程的测试交付、对老年人服务的小规模试验以及在网站每个版本的测试环境中运行.

部署阶段

• 与开发和测试阶段重叠，网站的首次部署可能在项目早期进行，随着更多可交付物可以使用，此阶段中的活动将重复进行。在社区中心开放运营的的候，项目将进行最终部署.

收尾阶段期

• 此阶段会定期进行。在初始网站部署后，项目人员（ 包括承包商 ）将会被解散，每项可交付物的回顾或经验教训总结也将完成，当整个项目完成时，将获得各个阶段关口审查的信息，并对比基准来完成项目绩效的总体评价。在最终收尾之前，将对项目章程和商业论证进行审查，以确定可交付物是否实现了预期的收益和价值。

与其他绩效域的相互作用

**开发方法和生命周期绩效域与干系人绩效域 、规划绩效域、不确定性绩效域、交付绩效域、项目工作绩效域和团队绩效域相互作用 : **

• ① 如果一个可交付物存在要与干系人验收相关的大量风险，则可能会选择迭代方法，向市场发布最小可行产品，以便在开发其他特性和功能之前获得反馈；(干系人要愿说话,要怎么样做.)

• ② 所选的生命周期会影响进行规划的方式，预测型生命周期会提前进行大部分规划工作，项目进展中使用滚动式规划和渐进明细来重新规划，随着威胁和机会的发生，计划也会得到更新。(选择不同的开发方法,规划的方式肯定不一样.)

• ③ 开发方法和交付节奏是减少项目不确定性的方法，如果一个可交付物存在与监管要求相关的大量风险，则可能会选择预测型方法进行额外测试、文档编写，并采用健全的流程和程序；(根据不同的不确定性,采取不同的开发方法)

• ④ 在考虑交付节奏和开发方法时，开发方法和生命周期绩效域与交付绩效域的关注点回有很多重叠，交付节奏是确保实际项目的价值交付和可行性规划保持一致的主要因素之一；(跟交付绩效域之间的关系)

• ⑤ 在项目团队能力和项目团队领导力技能方面，项目工作绩效域、团队绩效域与开发方法和生命周期绩效域会相互作用，项目团队的工作方式和项目经理的风格会因开发方法的不同而存在很大差异。采用预测型方法时，通常需要更加重视预先规划、测量和控制，适应型方法（ 特别是在使用敏捷方法时 ）需要更多的服务型领导风格，而且可能会形成自我管理的项目团队。(跟项目工作绩效域之间的关系)

执行效果检查

• 在项目整个生命周期过程中，项目经理和项目团队需要对开发方法和生命周期绩效域的执行效果进行检查，确保其有效执行并实现预期目标

解析

如何确定	是否达成检查
如何判断开发方法和可交付物相符合	怎么证明你的开发方法选择的是合适的,是跟项目要交付的可交付物是相匹配的,项目可交付物随着项目进展,可交付物已经出来了,看一下项目可交付物的各种变量,各种变量可以认为是各种测量指标,如果是软件产品的各种指标都比较好,反过来证明你当初研发方法选择的比较合适,包括产品的范围,进度质量指标,都特别好,客户也特别满意,如果采用的是敏捷方法,证明当初选择敏捷方法选择的比较好.
怎么证明你将项目交付和干系人的价值紧密联系到一块.	在项目执行的过程当中,按照价值导向把项目的工作从启动到收尾划分成多个阶段了,而且每个阶段都包括适当的退出标准,就是在开发方法和生命周期领域里,主动的把项目分了好几个阶段,每个阶段都为客户创造不同的价值,假如你把这件事做好的话,说明你把项目工作跟客户价值连接到一块了,证明绩效目标做的比较好,预期目标实现了.
怎么证明项目生命周期由促进交付物和项目阶段和产生项目交付物所需的开发方法组成,就是怎么证明项目生命周期安排的合理,它所包含的节奏和开发方法是合理的,换句话说,怎么证明项目里这么安排生命周期是合理的.	如果项目具有多个可交付物,并且每个可交付的交付物和开发方法不同,在实际安排生命周期的时候,可将生命周期阶段进行重叠或者重复,换句话说,去检查你的生命周期安排真的是这么安排的,针对于不同的可交付物进行不同的安排,而且不同的阶段还可以进行重叠了,说明你工作做得比较好,就是真的把项目生命周期和交付物和开发方法结合的比较好了.

如何证明开发方法和生命周期绩效与做得好.

18.4 规划绩效域

绩效域预期目标

定义

• 规划绩效域涉及为交付项目可交付物和成果，整个项目期间组织与协调相关的活动与职能.(为了在整个项目期间,组织协调整个项目的进展所做的那些活动,规划活动属于规划绩效域.)

预期目标

• ① 项目以有条理、协调一致的方式推进；(通过看推进情况,反推规划做的怎么样.)

• ② 应用系统的方法交付项目成果；(交付成果的时候,应该用系统的方法交付项目成果,方法的设计是在规划绩效域来做的.)

• ③ 对演变情况进行详细说明；(如果出现演变或者变化的情况,应该对情况进行详细的说明.)

• ④ 规划投入的时间成本是适当的；(规划的工作不是做的越多越好,规划投入的时间和成本应该是适当的,敏捷强调不要做太多规划,刚刚好就可以了)

• ⑤ 规划的内容对管理干系人的需求而言是充分的；

• ⑥ 可以根据新出现的和不断变化的需求进行调整。(规划要有一定的前瞻性或者适应性)

绩效要点

• √ 规划的影响因素 (影响进行项目规划的一些影响因素.)

• √ 项目估算 (项目估算方面要重点掌握几个小知点,比如精确准确,这些概念是在项目估算这需要掌握.)

• √ 项目团队组成和结构规划 (规划团队的结构,规划沟通,实物资源规划,采购规划,变更规划这几个都是具体的规划内容.)

• √ 沟通规划

• √ 实物资源规划

• √ 采购规划

• √ 变更规划

• √ 度量指标和一致性 (一致性是指规划沟通,规划采购,规划变更,这些规划之间要具有一致性.)

就是关注的工作重点

影响项目规划的因素

1.开发方法

概述

• 开发方法会影响如何规划、规划多少及何时实施规划.(到底采用什么方法如何进行规划要考虑五个方面.)

示例

• 不同的开发方法会影响规划的方式.

• 例如 ：

  • 预测型方法在生命周期早期进行规划或组织，适合范围确定的情况.(如果整个项目采取的是预测型方法,早期就要花大量时间进行完备的规划.)
  • 先进行高层级规划，然后是使用原型的设计阶段，之后项目团队完成更详细的规划.(对于大部分或者混合型项目,先做高层级规划,然后每个阶段再进行详细的规划,就是不同的开发方法,进行的规划活动也应该不一样.)
  • 项目团队实施迭代的适应型方法，先制定发布计划，每个迭代开始时进行选代规划.(如果开发方法是适应型的,先制定一个总的发布计划或者版本计划.然后每次迭代,可以针对于这次迭代再进行详细的规划.)

2.项目可交付物

• 通常需要以特定方式规划项具可交付物。建筑项目需要大量前期规划，高技术项目可以采角持续性和适应性的规划饮便进行演变和变更.(就是不同的可交付物,会决定规划的方法.比如建筑物可能是采取敏捷性方式,可能前期做大量的规划,但是高技术的一些项目可能就是采取敏捷或者适应性的规划.)

3.组织需求

• 组织治理、政策、程序、流程和文化可能会要求项目经理提供特定的规划工件.(不同的组织由于组织有不同的政策要求,所以不同组织适合于采取不同的规划方法.)

4.市场条件

• 激烈的环境中，项目团队可以进行最低限度的前期规划，以争取速度、减少潜在返工的风险.

5.法律或法规限制

• 监管机构或法规可能要求必须先提供特定的规划文件，然后才能实施并发布.(市场条件,法律法规限制都会影响如何进行规划.)

项目估算

• 项目规划的时候要进行估算,跟估算相关的内容.

定义

• 规划需要对工作投入、持续时间、成本、人员和实物资源进行估算。估算是对数值或结果的定量评估，随着项目的发展，估算可能会根据当前的信息和情况而变化.

估算的四个方面

区间

• 项目开始时信息不充分，估算区间较大，如 : -25% 至 +75% ，后期估算可以细化到 -5% 至 +10% .(在项目启动的时候,项目章程里估算区间可以是比较大的,比如负的就是跟最后真正的项目投入,差距有这么大的区间,就是负25%到正75%,如果是制定预算的时候,估算区间就要非常窄,比如负的5%到正的10%,制定预算是正负没有统一的规定,只要知道不同阶段估算的区间不一样就可以.)

准确度

• 指估算的正确性，准确度越低，估算的区间越大。项目开始时估算的准确度较低.(准确和精确不是一个概念,准确指你的估算跟真实的值之间.如果离得比较近就是准确,跟真实值之间如果离得比较远就不准确.精确是指度量的精确度,就是估算成本到底是精确到元.还是精确到万元,这叫精确度.)

精确度

• 指与估算相关的精准程度。估算2天的时长比 “ 本周某个时间 ” 更精确.

信心

• 信心随经验的增长而增加，对于新的和不断演变的技术组件，对估算的信心会很低.(要考虑估算信心或者估算的可信度,如果是的团队成员经验越丰富,能力越强,估算的就是可信性就越高,反之可就越低,特别是面临新的技术,大家都没见过技术,肯定是估算的可信度就会更低一些.)

估算区间和精确度和准确度的关系

图解

• 估算区间是随着时间进展,不断的越来越窄.
• 本来是要10环,结果都在7环,6个飞镖都在7环上,精确度高,但是准确性很低,因为准确性是跟目标实际值接近的程度,所以这种现象叫准确度低,但是精确度高.如果6个分镖飞镖都是在一二环之间,但是很分散,但是都接近于10环,就说准确度高,但是精确度低,因为大家太分散.

估算方法

① 确定性估算和概率估算

• 确定性估算也称为点估算，表示为一个数字或金额，如 : 36个月.(确定性估算就是具体一个值,例如:工期36个月,成本28万.)

• 概率估算包括一定区间内的估算以及该区间内的相关概率，通常针对进度或成本。概率估算的手段包括加权平均或模拟.(概率就是给一个可能性的值.)

② 绝对估算和相对估算

• 绝对估算是具体信息，使用实际数字，如 : 人力投入120小时.(绝对估算就是给定一个数值.比如人力投入需要多少人,就是120个小时的人力投入,这叫绝对的.)

• 相对估算是与其他估算相对比的结果，只在特定情况下有意义。如 : 敏捷方法中的故事点估算，用于比较不同任务的相对工作量大小.(相对估算是与其他估算相比的结果.例如敏捷方法中的故事点,就是相对估算.如果项目里有10个用户故事,进行开发之前得估算,估算的时候,不要估算第一个用户故事需要花多多少个程序员几天,只估算不同故事之间相对规模大小.如果第一个用户故事是做题,做一个题库系统才能做题,用故事就是查看结果,就是查看过去做了多少题,做一个统计,只用来比较这两个用户故事,或者这两个模块相对的开发难度.这种估算故事点,使用故事点估算就是一个典型的相对估算.)

③ 基于工作流的估算

• 工作流是指在交付最终产品的过程当中,工作的流程.比如第一步做设计,第二步做开发,第三步做测试.

• 通过确定周期时间和产量来制定的(估算周期时间或者估算产量都是属于基于工作流的方式进行估算.一般是在精益项目体系里面用的稍微多一点.)

  • 周期时间是一个产品经过一个完整过程的总消耗时间.(周期时间实际上就是开发的时时间,产品从介入开发流程,一直到交付消耗的时间.)

  • 产量是指可以在给定时间内完成一个完整过程的产品数.(产量就是一定时间之内产品的数量)

④ 针对不确定性调整估算

• 估算本身具有不确定性，根据不确定性模拟的结果调整关键进度或预算估算值，或者增加应急时间或资金.(针对于风险(不确定性就是风险),要根据风险或者不确定性来调整估算结果.比如估算活动或者模块需要20天做一个施工项目,但是20天之内很可能下雨,为下雨这件事多留了12万块钱(叫应急储备).实际上在使用的技术,就是针对不确定性对原有的估算进行了调整.)

项目团队的组成和结构

• 规划团队时应考虑如下方面 :

评估技能

• 评估技能是指需要的技能,不是先别评估个人,是先评估项目需要哪些技能.

内/外部成员

• 去确定整个组织内部或者外部,有没有满足技能的成员,进行人员的安排.比较重要的是应对外部人员技能给项目带来的收益,就是外聘人员会带来好处,但是外聘人员要花很多钱,所以需要跟花的成本进行权衡.

本地/分布式团队

• 规划团队还要考虑是采取本地团队,就是集中办公的团队,还是分布式团队,本地团队能够利用渗透式沟通(渗透式沟通就是好事(笔者觉得实际工作中并不是好事,因为别人在旁边讲话,很影响需要专注的工作,除非是比较闲的工作,比如HR或者人事,或者比较闲的经理,如果是做事的人,就会很影响,就像上课旁边两个同学聊天,聊昨天吃了什么,难道不影响你上课听讲吗,但是,书面上说是好事),团队成员10个人在同一个办公室办公,你在做你的事情,但是旁边两个团队成员在讨论关于某个方案细节,你偶尔听到一些内容有的跟你没关系就忽略了,跟你有关系仔细认真听一下,这种沟通方式叫渗透式沟通.只有在集中办公的环境下才可能发生.虚拟团队的缺点,需要花费更多的时间通过各种技术手段进行协作,任何时候都是建议大家只要是能集中办公,尽量进行集中办公.).

沟通规划

定义

• 沟通规划与干系人识别、分析、优先级排序和参与的内容有所重叠，沟通对于争取干系人有效参与至关重要.(沟通知识领域跟干系人是有重叠的)

考虑因素

• 规划沟通时需要考虑以下因素 ：
  • 谁需要信息？
  • 每个干系人需要哪些信息？
  • 为什么要与干系人共享信息？
  • 提供信息的最佳方式是什么？
  • 何时以及多久需要一次信息？
  • 谁拥有所需要的信息？

分析

• 应该对信息需求和类别进行分析
  • 内部信息 / 外部信息
  • 敏感信息 / 公开信息
  • 一般信息 / 详细信息

应该对信息需求和类别进行分析,需要传递的信息进行分类,分类角度包括把信息分为内部信息和外部信息,这是一种分类方法,把信息分成敏感和非敏感(非敏感就是可以公开的信息),把信息分成一般信息还有详细信息,换句话说,跟不同的干系人进行沟通的时候,要传递或者处理不同类别的信息,比如一般详细信息肯定是跟领导,跟PMO发送那些信息,发送比较精简的信息,团队成员之间,互相有工作依赖关系的成员之间进行沟通,去分享或者沟通更细节的信息.

实物资源规划

定义

• 实物资源是指除了人员以外的任何资源，包括材料、设备、软件、测试环境、许可证等。(实物资源就是除了人之外的其他东西都是实物资源.)

范围

• 实物资源规划涉及估算以及供应链、物流和管理。

注意事项

• 要考虑材料交付、移动、存储和处置的提前期，以及跟踪从抵达现场到交付集成产品的材料库存的手段.(提前期也叫提前量,就提前考虑交付移动存储和处置以及跟踪库存,库存别太多也别太少)
• 涉及大量实物资源的项目需要为采购活动制定计划以获取资源.(需要大量实物资源的项目,需要制定一个完整的采购管理计划.)
• 需要大量实物材料的项目团队，应从战略角度思考和规划从订单到交付再到使用的时间安排。包括评估批量订购时的存储成本、全球物流、可持续性，以及将实物资产与项目的其余部分进行整合管理.(在进行规划的时候,应该从战略角度思考整个采购流程,如何将实物资源与项目的其他部分进行整合,要思考很多东西.做的项目大部分不涉及到实物资源,因为大部分是IT类型的项目,主要的资源是人.)

采购规划

• 跟实物资源规划非常接近的一个规划就是采购规划,不仅是实物资源,包括团队资源如果内部不够的话,都需要进行采购.

定义

• 采购可以在项目期间的任何时点进行，但预先规划有助于设定期望，确保采购过程顺利进行。

自制和外购分析

• 在项目范围之内,有些内容自己做,有些内容不自己做.所以要进行自制外购分析,确定要外购的内容,走采购流程进行采购规划.

合同签订

• 合同签订专业人士需要事先了解所需货物类型、何时需要这些货物以及所采购货物或服务所需的技术规范.(合同签订专业人士就是负责签合同的人.在规划绩效域里,采购这件事也是属于规划绩效域.)

变更规划

• 规划的时候对变更进行规划,但是变更没法规划,变更规划理解是对变更流程事先进行规划和安排,就是事先得清楚或者了解各方面变更来源,就是各种情况可能会导致变更,针对于可能来源事先跟团队成员制定出相关流程,就是变更控制流程.要事先制定其实就是项目管理子计划,12个子计划之一就是变更管理计划,计划要提前制定,计划里包括变更控制流程是什么样的,如果出现变更之后代办事项列表(就是需求事项列表)里的各个需求的优先级如何,由谁进行排序,一旦变更之后,如何去重新确定项目的各种基准,把这些内容都写到变更管理计划,就是对变更进行规划.

变更来源

• 因发生风险事件或项目环境变化而导致
• 基于对需求的深入了解
• 由于客户请求或其他原因造成

项目团队应制定相关流程，以便在整个项目期间调整计划，包括 ：

• 采取变更控制流程
• 重新确定待办事项列表的优先级排序
• 重新确定项目基准等形式

具有合同要素的项目可能需要遵循已定义的合同变更流程.(如果是外部采购跟合同相关的,还要制定一个合同变更流程)

度量指标和一致性

度量指标

定义

• 规划、交付和测量工作之间存在自然的联系，这种联系就是度量指标.(在规划的时候确定度量指标,在交付交付物里要实现度量指标,测量的时候,要测量一下当初的规划的指标和交付物的实际的指标是不是吻合,所以这三件事是通过度量指标进行连接的.)

范围

制定度量指标包括

• 设定临界值指明工作绩效是否符合预期.(不仅要确定度量指标还要设定临界值,比如现在设定项目基准,项目基准是100万,但是给一个正负5万临界值,这样的话,项目如果是超过到105万或者95万都是可以接受的,这个值就叫临界值.)
• 跟踪实际绩效与预期相比的正向或负向偏离趋势，或者是否不可接受.(偏离趋势实际上是指导未来的或者指导监控就是度量.度量的时候,不是发现偏离指标了再采取行动,有一个提前量,就是发现某个进度的一个偏差,还没到临界值还没有超标,可以提前采取措施,实际执行要在跟踪的时候要接触,只不过在度量的时候设定度量指标,可以提前设定如何度量这种偏离趋势.)
• 决定测量什么和多久测量一次（ 即 “ 只测量重要的东西 ” ）(度量的频率,不是越多越好.因为进行测量需要花费时间,花费人力,只测量重要的东西.)

规划时应制定绩效的度量指标、基准和临界值，以及测试和评估流程，用于根据项目可交付物的规格来测量绩效及偏差.

一致性

作用

• 在整个项目期间，规划活动和工件需要保持整合

• 范围方面的指标和质量方面的指标,要跟整个项目的交付承诺,分配的资金,跟干涉人的需要保持一致.
• 物流计划要跟材料和交付需求一致
• 测试的频率,测试的强度,要跟的质量要求相一致

注意事项

• 单个项目中的工作时间安排应与项目集合内或组织业务上需要保持一致.(项目属于项目级或者项目组合,应该于项目级内或者组织业务上要保持一致.)
• 大型项目可以将规划工件合并到一个整合的项目管理计划中.(规划的各种子计划或者各种基准,要整合到一个大的项目管理计划里.)
• 较小的项目不需要详细的项目管理计划.(小型项目各个子计划,甚至整个项目管理计划都不要太详细,不同的项目规划的水平可以不一样,根据项目来确定到底是规划的特别详尽,还是比较粗糙就可以.)

与其他绩效域的相互作用

• 规划会在整个项目生命周期过程中进行，并与其他各个绩效域相互整合 ：
  • ① 在项目开始时，会确定预期成果，并制订实现这些成果的高层级计划。根据选定的开发方法和生命周期，可以提前进行详细的规划，在项目进行中可根据实际情况对计划做出调整；(开发方法和生命周期绩效域之间的关系.)
  • ② 在项目团队规划如何应对不确定性和风险时，不确定性绩效域和规划绩效域会相互作用；(规划绩效域和不确定性绩效域之间的关系)
  • ③ 在整个项目执行过程中，规划将指导项目工作、成果和价值的交付、项目团队和干系人将制定度量指标，并将绩效与计划进行比较，需要时可能会修订计划或制订新计划。项目团队成员、环境和项目的细节会影响项目团队有效合作以及干系人的积极参与。(规划绩效域和项目工作绩效域,交付绩效域,还有团队绩效域,干系人绩效域,度量绩效域,规划绩效域,跟几乎所有绩效与都有联系.)

执行效果检查

• 在项目整个生命周期过程中，项目经理和项目团队需要对规划绩效域的执行效果进行检查，确保其有效执行并实现预期目标

如何确定	是否达成检查
项目是否以有条理协调一致的方式推进怎么判断目标是否实现呢	看绩效偏差,具体来讲对照项目基准和其他度量指标对项目结果进行审查,不断进行审查,发现项目的进展跟计划是一致,偏差在接收范围之内,如果是得到这种检查结果.证明第一个目标实现了.
如何去评价是否应用系统的方法,交付项目成果	系统的方法就是整体上要检查很多方面,规划的整体性从多个角度交付进度,跟规划一致,资金提供跟规划一致,各方面以整体方式进行规划,各方面的规划还没有差距,不存在不一致之处就证明是应用系统的方法在交付项目成果.
对演变情况进行详细说明,就是说规划不用越细致越好,规划的详尽程度如何	就是与当前信息相比可交付和需求的估布信息是适当的详尽的,与可行性研究与评估相比,当前信息表明项目可以生成预期的可交付成果,在十大知识领域范围管理有一个概念叫渐进明细,渐进明细就是随着项目的进展,收集到的信息不断的去丰富,规划不断的更加细致,规划的水平不断的细化,对不断出现的信息越详尽再进行更详尽的规划.
是否进行建立明细的规划	规划投入的时间和成本是否合适,就是规划水平问题,花太多时间或者成本进行规划不值得.
规划的内容对管理干系人的需求而言是否充分	沟通管理计划,需求是指信息的需求,干系人对信息的需求是否进行满足了,如果干系人需要信息没给他满足,说明规划的时候,对沟通管理计划做的不是特别好.
可以根据新出现的和不断变化的需求进行调整	就是规划的灵活性或者可适应性,叫可适应变化,如果是敏捷项目一般是采用代办事项列表来记录需求,因为是敏捷项目.代办列事项列表可以随时调整,但是如果是预测型项目,预测型项目对变更就是要特别重视,要严格的走变更流程,重大或者基准变更由CCB去处理,就是规划的时候,确定采取的不同的开发方法,不同的开发方法,处理变更的方式不一样,敏捷项目是用代办事项列表,传统项目是用CCB,守事先确定的变更流程.

如何评定规划绩效域做的好不好.

18.5 项目工作绩效域

绩效域预期目标

• 项目工作绩效域涉及项目工作相关的活动和职能.(只要跟项目执行或者项目工作相关的所有活动,都归到项目工作的绩效益.)

预期目标：

• ① 高效且有效的项目绩效；
• ② 适合项目和环境的项目过程；
• ③ 干系人适当的沟通和参与；(因为项目执行或者工作过程中要跟干系人打交道,是否充分参与了.)
• ④ 对实物资源进行了有效管理；(在执行的时候,实物资源是否进行了有效管理.)
• ⑤ 对采购进行了有效管理；
• ⑥ 有效处理了变更；(是否有效的处理了变更)
• ⑦ 通过持续学习和过程改进提高了团队能力。(还包括信息或者知识的分享)

绩效要点：

• √ 项目过程
• √ 项目制约因素
• √ 专注于工作过程和能力
• √ 管理沟通和参与
• √ 管理实物资源
• √ 处理来购事宜
• √ 监督新工作和变更
• √ 学习与持续改进

项目过程

定义

• 项目经理和项目团队应建立并定期审查用于开展工作的过程.(要进行过程分析.)

为什么要过程进行过程审查和分析

• 以确定 ：
  • 该过程中是否存在瓶颈
  • 工作是否以预期速度进行
  • 是否存在阻碍进展的障碍因素(比较重要.)

过程优化

• 使用过程裁剪来优化过程，应考虑环境因素，优化方法包括 ：
  • 精益生产方法 ：利用价值流图等技术来测量增值活动和非增值活动之间的比率。计算出的度量指标形成了用以识别和消除生产系统中浪费的基础和测量系统(生产某个产品或者做项目,有五个过程或者流程,分析一下哪个或者哪几个过程不增加价值,这种过程或者活动就叫非增值活动)
  • 回顾会议或经验教训 ：项目团队审查其工作方式，并建议变更以改善流程和效率.(回顾会也叫经验教训,回顾会主要的工作是进行经验教训的总结,比如敏捷项目里每次迭代之后都要开一个回顾会.)
  • 价值导向审查 ：以价值为导向，审视 “ 下一笔资金应该花在哪里 ” ，养帮助项目团队确定他们应该继续执行当前任务还是进入下一项活动，以便优化价值交付。

非增值工作示例

• 项目管理办公室（ PMO ）希望跟踪项目团队成员正在开展的工作，PMO 要求项目团队在时间表上按特定类别记录他们正在开展的工作，项目团队进行归类和记录所花费的时间可被视为非增值工作。(缺点,(1)PMO跟踪哪个团队成员正在做什么,认为这件事就是非增值工作,换句话说,PMO不应该干这件事.(2)PMO要求项目团队成员在时间表上按特定类别记录正在开展的工作,PMO不应该干这些事情.这些都属于非增值活动,因为会导致团队成员在不必要的工作上花费时间精力.)

平衡竞争性制约因素

• 在整个项目期间，制约因素可能会发生变化，应平衡这些不断变化的制约因素，同时保持干系人的满意度(项目经理应该和团队平衡竞争性的制约因素.平衡制约因素最终是为了实现干系人满意.)

制约因素

与干系人会谈以提出备选方案 / 在决策职权范围内权衡利弊这种平衡活动在整个项目期间持续开展.

专注于工作过程和能力

定义

• 为了使项目交付和干系人价值最大化，项目工作要聚焦在工作过程（ 交付价值 ）和保护项目团队的工作能力（ 项目团队的高效性和满意度 ）两个方面从而使项目团队专注于交付价值，并始终了解项目的进展情况，包括何时发生潜在问题、进度是否延迟和成本是否超支等。(专注于能力是指团队工作的能力,为了使项目交付和干系人价值最大化两件事,第一个就是去掉非增值那个活动,只保留交付价值那些工作过程.第二个就是有好的过程,有高绩效高能力的团队.项目工作才能做好.)

作用

• 在整个项目生命周期过程中，项目经理需要持续根据交付目标对项目进展情况进行评估和预测，同时持续评估和平衡项目团队的专注点和注意力，使他们保持被激励状态。(评估和预测实际上就是更关注项目团的工作能力,对工作能力进行评估和预测.)

管理沟通与参与

• 大部分项目工作都与沟通和参与（ 包括团队成员和其他干系人 ·干系人提出大量特别沟通请求？·表明沟通规划不足。应让干系人进一步参与，以确保满足干系人的信息需求）息息相关
  • 沟通方式包括 ：
    • 口头/书面沟通、正式 / 非正式沟通、信息收集、信息分发

在项目工作过程当中,要持续的管理沟通,持续的管理关系人的参与.

干系人提出大量特别沟通请求？

• 表明沟通规划不足。应让干系人进一步参与，以确保满足干系人的信息需求.(假如在项目进行过程当中,如果干系人提出大量的特殊沟通需求(特殊沟通需求,就是还需要更多的信息,需要另外一种格式的信息,或者说不需要信息,这叫特别的沟通需求),如果频繁出现这种情况,就是表明在规划的时候规划沟通不足,所以应该返回重新进行规划沟通过程,去修改沟通管理计划..)

管理实物资源

定义

• 规划、订购、运输、存储、跟踪和控制这些实物资源可能需要投入大量时间和精力

管理实物资源需要物流计划

• 物流计划 ：描述了如何在项目中实施公司政策，相关文档包括关于材料类型的估算、估算依据、一段时间内的预期使用量、等级规范以及交付时间和地点.

管理实物资源的目标

• 减少或消除现场的材料搬运和储存
• 消除材料等待时间
• 最小化报废和浪费
• 促进安全的工作环境

所有这些工作都应与项目主进度计划整合在一起，以便为所有涉及方提供明确的期望和沟通

处理采购事宜

• 在大多数组织中，项目经理没有签订合同的权限，他们会与合同签约负责人或在合同、法律和法规方面具有专业知识的其他人员共同开展工作。
• 可以根据项目特点选择合同方式。例如，项目中有的交付物采用适应型方法，有的交付物需要采用预测型方法，则总体合同可以使用主协议，将适应多变的工作放入附录或增补条款中，这样可以灵活应对变更，而不会对总体合同造成影响。

采购可以在项目期间的任何时候进行，采购活动应整合进项目运行之中

监督新工作和变更

敏捷或者适应型项目

• 如果是敏捷或者适应型项目出现变更是正常的,敏捷或者适应型项目就是会不断演变或者调整,所以敏捷项目使用代办事项列表来记录工作,如果有新的任务,直接把任务放到代办事项列表,敏捷项目里不是项目团队或者项目经理把客户新的要求放到代办列表,而是由客户或者产品负责人,才有权利把新的工作放进代办事项列表,进行优先级排序,也是客户或者产品负责人进行优先级排序,项目团队可以在进度或预算受到限制的条件下.保证优先完成代办事项列表里排序高的那些事项或者需求.

预测型项目

• 预测型项目里如何处理变更,项目经理或者团队得跟CCB合作,进行变更流程,事先得有项目管理计划,如果项目管理计划改了,改了之后,批准的变更,还要去修改各个子计划或者基准,还要把变更之后,批准之后的结果,通知给受影响的干系人,这都是在变更流程里.因为范围变更会影响很多内容,范围变更会造成很大的风险,所以要对范围变更进行风险评估.

不同开发方法下对变更的态度或者处理方式不一致

学习和持续改进

项目团队可能会定期开会，以确定(学习主要是指团队学习,持续改进是指团队方面的持续改进.)

• 他们未来在哪些方面可以做得更好 ( 经验教训 ）(开会学习经验教训.)
• 他们如何在即将到来的选代中对过程做出改进和提出质疑 ( 回顾 ）(在敏捷里每次迭代之后都要开回顾会,回顾过去确定未来如何改进.)

学习不同方面持续学习

• 针对项目，例如完成特定工作的特定方法和技术(范围比较窄)
• 针对项目集和项目组合，例如减少缺陷的质量保证方法(如何减少缺陷,如何做质量保证)
• 针对整个组织，例如培训用户如何使用新的软件应用程序(三个内容,应该记录到组织过程资产,让未来的项目从的组织过程资产学到更多的知识.)

关注知识转移对组织而言非常有用，它不仅能提供项目所要实现的价值，而且能使组织从运行项目的经验中获得知识.

与其他绩效域的相互作用

• 项目工作绩效域与项目的其他绩效域相互作用，而且对其他绩效域具有促进作用 ：
  • ① 项目工作可促进并支持有效率且有效果的规划、交付和度量；
  • ② 项目工作可为项目团队互动和干系人参与提供有效的环境
  • ③ 项目工作可为驾驭不确定性、模糊性和复杂性提供支持，平衡其他项目制约因素。

执行效果检查

• 在项目整个生命周期过程中，项目经理和项目团队需要对项目工作绩效域的执行效果进行检查，确保其有效执行并实现预期目标

如何确定	是否达成检查
如何确定项目是高效且有效的产生了项目绩效?	通过看各种状态报告,来确定项目绩效是否达成了.
如何确定项目是否有适合项目和环境的项目过程,是否采用了合适的过程呢	过程的适宜性 相关性和有效性(有价值)(相关性就是是否对最后交付有价值的可交成果,有意义叫相关性)
如何去评价干系人是否适当的跟干系人沟通,干系人是否适当的参与项目了.	主要是通过沟通有效性来衡量,实际上就是看沟通管理计划是否正常执行了
如何证明的项目对实物资源进行了有效管理	主要是观察真实的资源的利用率
是否对采购进行了有效管理	主要的检查方法就是去审计采购过程,查阅采购过程是否合适
怎么证明项目里对变更进行了有效的处理	两种情况,预测型项目就是通过变更日志来监控或者评估一下变更的处理情况,如果是适应性方法,去查阅代办事项列表,代办事项列表是否正常建立,是不是按照就是客户的要求进行范围的增加了,范围增加在代办事项列表里的范围也可以删除的.
如何确定项目通过持续学习或者通过持续的过程改进提高团队能力.	主要是通过检查团队绩效

项目工作绩效益如何证明它的7个目标是否达成了.

18.6 交付绩效域

绩效域预期目标

• 交付绩效域涉及与交付项目相关的活动和职能。

预期目标

• ① 项目有助于实现业务目标和战略；
• ② 项目实现了预期成果；
• ③ 在预定时间内实现了项目收益；
• ④ 项目团队对需求有清晰的理解；(交付的内容要实现需求.)
• ⑤ 干系人接受项目可交付物和成果，并对其满意。

绩效要点

• √ 价值的交付
• √ 可交付物 (关注可交付物本身,需求范围是否合适)
• √ 质量

价值的交付

何时交付价值？

• 根据开发方法的不同，可能在项目期间开始向业务、客户或其他干系人交付价值；也可能在项目部署后才产生价值。(不同类型的项目,交付价值的方式不一样.比如采取增量型的交付方法,可能项目一开始第一周就开发一个小的模块,就交付这个小模块.开发方法采取一次性的交付,可能整体部署之后才产生价值.越是敏捷的项目可能交付越早.)

与价值交付相关的文件

• 两类文件对价值交付影响最大,第一个就是在项目启动的时候或者启动之前做可行性研究和评估就是可研报告.可研报告为什么跟价值相关的.因为考研报告里需要写清楚,项目预期一年之后交付多少利润,因为有经济可行性研究.
• 另外一个就是项目授权文件,对于传统项目就是项目章程,项目章程要写清楚项目的预期利润目标,预期交付成果,预期目标和预期成果都是在项目章程里,所以肯定是决定交付的价值.

有的项目在项目结束后的一段时间内，还可以继续获得价值.(有的项目交付完之后,10年20年之后持续的会产生价值.)

可交付物

• 可交付物是指项目的临时或最终的产品、服务或结果，它有助于取得项目所要实现的最终成果。可交付物反映了干系人的需求、范围和质量。(中间的结果也叫可交付物,可交物还要体现项目的质量.)

**不同项目提出需求不一样 **

• 范围明确且相对稳定的项目，通常会在项目初期与干系人合作，启发并记录需求；(有些项目范围明确且且稳定,项目早期就可以让干系人把范围或者需求说出来)

• 有些项目，开始时只有高层级的粗略的需求，详细需求会在项目进展过程中逐步细化和明确；(有些项目最开始只有顶层的需求,可以通过原型法不断的去细化需求.)

• 还有一些项目会在项目工作进行期间不断提出新的需求。(还有一些适合于敏捷的项目,会在项目工作过程中客户或者干系人会不断的提出需求,只能采取适应型或者敏捷开发方法来解决这种情况.不同项目需求的提出是不一样的)

不管是什么类型的项目，需求都有可能会随着时间的推移而发生演变，都需要对其进行管理.(即使是传统的预测型的项目,需求也可能发生变化,所有项目都要进行需求的管理实际上对于传统项目要把所有的需求最后收集完之后,形成一个需求跟踪矩阵,来跟踪或者管理所有需求.)

需求启发

定义

• 需求启发是指引导说出、产生或唤起干系人的需求，包括记录相关需求并征得干系人同意.(需求启发就是收集需求过程)

需求应符合以下标准 ：

• 清晰 ：只有一种解释需求的方式
• 简洁 ：要用尽可能少的文字表述需求
• 可核实 ：有一种方法可以核实需求是否已得到满足(最重要的是可核实,开发系统不能仅仅界面要求漂亮,重要的是开发系统要求反应时间要迅速,得给一个可核实的指标.)
• 一致性 ：没有相互矛盾的需求 (不同需求之间不能产生对抗或者矛盾.)
• 完整 ：整组需求代表了当前项目或产品需要的全部
• 可跟踪 ：每个需求都可以由一个唯一的标识码来识别 (可以通过需求跟踪矩阵,为需求分配一个ID号码来跟踪.)

不断演变和发现的需求

• 在采用迭代型、增量型或适应型开发方法的项目中，需求( Requirements )一般不能预先明确定义，可以使用原型、演示、故事板和模型等方法，通过需求的演变，让干系人 “ 眼见为实 ” 地制定需求.(混合型或者敏捷型项目里,需求不可能明确定义,可以对不断演变的需求,通过原型法或者演示或者故事板等方法,来不断的展现已经收集的需求,让用户提出更多的需求,用这些方式处理需求的演变.)

管理需求

• 无论需求是已预先记录的、不断演变的，还是进展中新发现的，都需要对其进行管理。
• 无效的需求管理可能导致返工、范围蔓延、客户不满意、预算超支、进度延迟，甚至导致项目失败。(不进行需求管理可能导致很多不好的现象.所以要进行需求的管理.)
• 因此，许多项目都会设置需求管理人员。需求管理人员使用专用软件、待办事项列表、索引卡、需求跟踪矩阵等方法，确保需求相对稳定，并确保新的和不断变化的需求获得干系人的认同。(大部分或者很多项目应该设置专门的需求管理员,现在的项目里需求特别多,靠手工的方式已经很难管理了,要用各种技术进行需求管理.)

定义范围和管理变更

• 随着需求被识别，需要定义范围来满足需求。(要把所有的需求处理好,收集好之后,最终确定项目的范围,可交付工作绩效域还包括定义范围,管理范围的变更.)
• 范围是项目所提供的产品、服务和结果的总和。
• 随着范围被定义，还需要识别更多的需求，因此，与需求一样，范围可以预先被定义好，也可以随着时间的推移而演变，或可以新发现。项目经理和团队可结合范围管理过程的相关要求对范围进行定义和管理。
• 在稳定的环境中运行的项目通常会面临 “ 范围蔓延 ” ，为了应对范围蔓延项目团队会使用变更控制系统来处理范围变更。(在稳定的环境中运行的项目就是预测型项目.防止范围蔓延,就得所有范围变更都得走整体变更控制流程.)

质量

• 范围和需求聚焦于需要交付的内容，质量聚焦于需要达到的绩效水平

• 与质量相关的很多成本由发起组织承担，并反映在政策、程序和工作过程中(质量成本包括一致性成本和非一致性成本,在质量管理过程当中,要做质量规划,管理质量,控制质量,其中质量管理花的钱属于一致性的成本,一致性的成本由所在的组织去承担.跟质量相关的成本都是由组织承担.)

  • 组织政策和工作程序通常是组织质量政策的一部分，成本由组织承担
  • 项目中的管理费用、培训和过程审计的成本也由组织承担

项目团队必须在过程和产品的质量需要与满足这些需要的相关成本之间取得平衡.(在质量方面投入的钱不是越多越好.得做一个成本收益分析.)

关于质量引起的变更

• 发现缺陷的时间越晚，纠正缺陷的成本就越高.

• 基于更早期的需求收集和范围定义,假如当时的需求或者范围工作出现纰漏,出现缺陷的话,导致后期的设计和开发返工,代价特别大,所以它会有一个累积的成本,上图就是发现缺陷之后,没有在需求或者范围定义阶段处理而放任了,在设计构建测试或者生产环节才发现,发现只能返工.这是在后期造成的缺陷的纠正成本,和在需求阶段及时的进行处理之间成本的比较.所以为了保证质量或者减少质量损失,尽量在项目早期对缺陷及时发现或者孤立,因为随着项目随着时间的推移变更的费用会更加昂贵呈指数级增长.

• 设计和开发工作通常基于前期的需求、范围等工作开展.

• 如果前期工作存在缺陷，则后续工作存在的缺陷会累积更多.

与其他绩效域的相互作用

• 交付绩效域是在规划绩效域中所执行所有工作的终点。(交付绩效域是执行规划绩效域规定的工作,所以肯定跟规划绩效域相关的.)
• 交付节奏基于开发方法和生命周期绩效域中工作的结构方式。(交付节奏是由前面的开发方法和生命周期绩效域规定的.)
• 项目工作绩效域通过建立各种过程、管理实物资源、管理采购等促使交付工作。(项目工作绩效域会促进交付绩效域.)
• 项目团队成员在此绩效域中执行工作，工作性质会影响项目团队驾驭不确定性的方式。(团队绩效域,不确定性绩效域都会影响交付的效果.)

执行效果检查

• 在项目整个生命周期过程中，项目经理和项目团队需要对交付绩效域的执行效果进行检查，确保其有效执行并实现预期目标

解析

如何确定	是否达成检查
确定交付结果跟目标的一致性如何确定呢	战略可行性研究报告里是对项目提出的最早的一个要求,查阅组织的战略计划可行性研究报告以及项目授权文件,项目是否确实跟的企业业务目标相一致目标一致性,第一个是否目标是否达成不是项目经理所能决定的
项目是否实现了预期成果,就是实际完成情况	项目的完成度就是基础数据表明项目正处于正轨,并且实现了预期成果
在预期时间内是否实现了项目的收益	在PM个指南里有一个计划叫收益管理计划,收益管理计划要确定项目从第几个月或者半年,或者一年之后开始产生收益,所以可以根据收益管理计划的情况来度量,是否在预定时间之内实现了收益,国内的项目没有,所以只是笼统的说,项目是否有收益了就是进度,项目的进度表明财务指标和所规划的交付正在按计划实现,而财务指标不仅包括投入的也包括收回的收益是否是按计划完成.
项目团队对需求是否有清晰的理解,主要是考察需求,就是项目里边的需求是否稳定.	从两个角度,一个是传统或者预测型项目需求比较少,项目需求一旦确定,团队对需求了解的会比较清晰,需求不断演变的适应型项目中怎么去确定,让团队去理解需求就是要确定项目是否对干系人的需求进行了确认和理解,所以在这一行项目里对需求的理解,需要花费更多的精力或者成本,才能保证清晰理解需求.
干系人是否接受项目可交付物和成果,并且对这些东西是否满意	第一个要调查干系人的满意度来确定他是否满意,第二个是查看质量好不好,通过是否产生质量问题包括产生投诉,或者退货,说明大家对质量不满意,否则的话就是满意.

如何证明交付绩效域的五个目标都达成了.

18.7 度量绩效域

• 度量绩效域,也翻译成测量绩效域.

绩效域预期目标

定义

• 度量绩效域涉及评估项目绩效和采取应对措施相关的活动和职能。(度量绩效域不仅要评估绩效,发现绩效不符合的情况,还要采取相对应的措施.
  )

作用

• 度量是评估项自效，并采取适当的应对措施，以保持最佳项自绩效的过程.

预期目标

• ① 对项目状况充分理解；
• ② 数据充分，可支持决策；
• ③ 及时采取行动，确保项目最佳绩效;
• ④ 能够基于预测和评估作出决策，实现目标并产生价值。

绩效要点

• √ 制定有效的度量指标
• √ 度量内容及相应指标
• √ 展示度量信息和结果
• √ 度量陷阱
• √ 基于度量进行诊断
• √ 持续改进

制定有效的度量指标

• 有效的度量指标有助于确保对正确的事情进行度量并向干系人报告.(如何制定有效的度量指标/有效度量指标的好处.)
  • 允许跟踪、评估和报告相关信息，这些信息能够沟通项目状态、帮助改善项目绩效、降低绩效恶化的可能性.(有效度量指标能够更好的,更顺畅的进行项目状态的沟通,帮助改进绩效.)
  • 使项目团队能够利用相关信息及时做出决策并采取有效行动.(如果发现度量指标不符合的情况,会采取有效行动.)

不同干系人重视不同的度量指标。项目组合经理关注项目是否交付了预期成果和收益是否提高了客户满意度、是否降低了单位成本；业务经理关注项目对组织的价值(项目组合经理关注预期成果和收益,关注客户的满意度,但是业务经理(就是关注整个企业运行的经理),他关注项目对组织的整体价值.)

关键绩效指标

• 项目的关键绩效指标（ KPI ）是用于评估项目成功与否的可量化度量指标

滞后指标

定义

• 滞后指标可测量项目可交付物或事件，反映的是过去的绩效或状况.(滞后指标实际上挣值管理的第一步就是去测量滞后指标,成本偏差,进度偏差,这些已经发生的指标叫滞后指标)

滞后指标测量

• 滞后指标容易测量，如已完成可交付物的数量、进度偏差、成本偏差、消耗资源的数量.

滞后指标好处

• 滞后指标也可用于寻找成果与环境变量之间的相关性，如进度偏差与团队成员不满意度的相关性.

提前指标

• 提前指标可预测项目的变化或趋势.(提前指标就是预测指标)
• 如果情况不利，团队应采取行动扭转这一趋势以降低项目风险.(如果发现一些提前指标持续恶化,团队就提前采取行动.)
• 提前指标可以量化，如项目规模或待办事项列表中的事项数量；也可以非量化，如风险管理过程缺乏、干系人未参与、项目成功标准定义不明确.(传统项目用的比较多的提前指标,比如计算完工估算EAC,完工上去估算ETC,都是属于量化的提前指标,就是一个预测.)

讨论提前指标和滞后指标并视情况确定需要改进的方面可对绩效产生积极影响.(在项目里既要制定提前指标,又要制定滞后指标.)

有效的度量指标

• 每一个指标都得smart,

• A指标得可实现,有实际意义
• R指标之间或者指标跟目标之间要有相关性
• T指标得有及时性,比如项目要创造500万的利润,得说清楚在一年之内,就是一个时间限制,创造500万.这叫即时性.

度量内容及相应指标

度量内容

• 度量内容、参数和度量方法取决于项目目标、预期成果以及开展项目的环境。

指标类别

• 常见的度量指标类别包括 ：
  • 可交付物度量指标
  • 交付(关于交付过程的度量指标,实际上交付精益类的项目,可能关注这类度量指标.)
  • 基准绩效(各种基准,基准的绩效,一般项目里边都会设定度量内容.)
  • 资源(资源利用率,资本的资源的成本情况.)
  • 商业价值(商业价值主要是投资回收期.)
  • 干系人(干系人满意,愿意把的产品推荐给别人,度量干系人满意度)
  • 预测(预测的指标EAC ETC等)

一组平衡的测量标准有助于让干系人了解项目及其绩效和成果的整体情况(对于每个项目要事先确定合适的度量指标,不是都需要,要进行取舍.)

可交付物度量指标

定义

• 根据需要，所交付的产品、服务或结果决定了有用的度量指标。(因为每类可交付物度量指标不一样,所以细节不用看.产品如果是软件的话,没有尺寸和重量,但是有可靠性,准确性等指标,这叫绩效对可交物的绩效度量指标.可交付物是对于最终感兴趣产品或者成果度量指标)

度量指标

• 常用的度量指标包括 ：
  • 有关错误或缺陷的信息 ：包括缺陷的来源、识别的缺陷数量和已解决的缺陷数量.
  • 绩效度量指标 ：描述与系统运行相关的物理或功能属性，如尺寸、重量、容量、准确度、可靠性、效率.(不同的可交付物,度量指标肯定不一样)
  • 技术绩效度量指标 ：量化的指标确保系统组件符合技术要求，为实现技术解决方案的进展提供洞察.(对于某类别的可交付物,是法律法规或者行业有专门的技术性的绩效度量指标,可以制定计数绩效度量指标)

交付的度量指标

定义

• 交付度量指标与正在进行中的工作相关，经常在采用适应型方法的项目中使用 .(经常在采用适应型方法的项目中使用,其实适应型方法里采用了精益体系才经常采用,很多适应型方法也不用.关于交付过程或者如何交付或者交付过程中的一些术语进行的定义,这叫交付的度量指标)

敏捷方法

• 在制号 ( work in progress ）: 任何特定时闯正在处理的工作事项的数量。该指标可以帮助项目团队将正在进行的工作事项的数量限制到可管理的规模和范围。(在制品就是只要放到工作板上或者任务板(下图)上的所有工作内容都是在制品.还有一种说法是认为准备就绪还没进入开发流程的不是在制品(所以开发和单元测试,开发完成,系统测试,完成下边对应的九个白块是在制品).在制品从经济角度是浪费,因为它在开发的过程当中,但是没有最后交付,它就没有价值,这叫在制品,所以在制品的数量越多越不好,在制品也是一个度量指标.)
• 提前期（ Lead time ）：进入待办事项列表到选代或发布结束的实际消耗时间。提前期越短，表明过程越有效，项自团队工作越高效。(在敏捷项目里lead time翻译成交付周期,或者叫交付时间或者交付期,图中从准备就绪一直到完成,从提出需求到产品完成,都是属于交付时间)
• 周期时间（ Cycle time ）：与提前期相关指项目团队完成任务所需的时间。周期时间越短，表明项目团队工作越高效，如果工作时间相对稳定，则可以据此更好地预测未来的工作进展速度.(周期时间是指需求已经进入开发流程了,从开始开发一直到最后完成的时间叫周期时间(图中开发和单元测试到完成的箭头线).
  周期时间可以看成是的开发时间,周期时间或者提前期两个指标也可以度量的交付过程,周期时间或者提前期,这两个时间都是越长越不好,特别是提前期越长越不好,因为它包括前面的等待时间.)
• 队列大小 ：用于跟踪队列中事项的数量。可以将此度量指标与在制品限值进行比较。利特尔法则（ Little's Law ）说明，队列大小与事项进入队列的比率和队列中工作事项的完成率成正比。(实际上就是队列大小越小越好,一个工作事项完成率越小越好,完成率实际上就是每一分钟办理了多少个业务,就是完成率越小越好)可以通过测量在制品并预测未来的工作完成情况来了解完成时间。(交付的过程当中整个排队的对列,可以看成是到银行,进到银行看到排一个队,长度就是队列的大小.20个人排队,排了20分钟才到你办业务,你办业务花了10分钟,20加上10就是你的提前期,你办业务花了10分钟就是周期时间,队列长度就是有多少个人,20个人排队,队列长度就是20.)
• 批量大小 ：可度量预期一次迭代中完成的工作（ 人力投入量、故事点等 ）。(批量大小是指在加工或者开发过程当中,一次有多少进入加工队列,叫批量大小,就是一次队列一次迭代能完成多少工作.)
• 过程效率 ：通常应用在精益系统中，用于优化工作流程的比率，可通过计算增值时间和非增值活动时间二者的比率进行衡量。正在等待的任务会增加非增值时间，正在开发或正在核实的任务代表着增值时间。这一比率越嵩，表明过程效率越高。(过程效率就是用增值时间比上非增值时间,过程效率越大越好.)

任务板

• 看板或者任务板里每一个小矩形就是要做的一个工作任务/工作内容.

基准绩效的度量指标

进度基准度量指标

针对进度基准，常见的度量指标包括 ：

• ① 开始日期和完成日期。将实际开始日期与计划开始日期、实际完成日期与计划完成日期进行比较，可以度量工作按计划完成的程度。即使工作不在项目的关键路径上，延迟的开始日期和完成日期也表明项目未按计划执行。
• ② 人力投入和持续时间。实际人力投入和持续时间与计划人力投入和持续时间相比较，表明工作量估算和工作所需时间估算是否有效。
• ③ 进度偏差（ SV ) 通过查看关键路径上的绩效来确定简单的进度偏差。使用挣值管理时，进度偏差表示为挣值与计划价值之差。
• ④ 进度绩效指数 ( SPI )，是一种挣值管理度量指标，可表明计划工作的执行效率。

成本基准度量指标

针对成本基准，常见的度量指标包括 ：

• ① 与计划成本相比的实际成本。此成本度量指标将实际人工或资源的成本与估算成本进行比较。此指标也可称为燃烧率。
• ② 成本偏差（ CV )，通过比较可交付物的实际成本和估算成本来确定成本偏差。使用挣值管理时，成本偏差表示为挣值与实际成本之差。
• ③ 成本绩效指数（ CPI )，是一种挣值管理度量指标，可表明相对于工作的预算成本，执行工作的效率。

提示 : 对于范围基准或技术基准的度量可应用可交付物的度量指标(除了进度基准和成本基准,项目里根据情况也可以设定范围基准,也可以设定技术基准.设不设都可以,只不过是是告诉大家,可以设定范围或者技术基准,但是进度和成本基准一般是必须的.)

资源的度量指标

• 针对资源，常见的度量指标包括 ：
  • ① 与实际资源利用率相比的计划资源利用率。此度量指标将资源的实际利用率与估算利用率进行比较，利用率偏差可通过从实际利用率中减去计划利用率得出。(资源利用率就是与实际资源利用率相比的计划资源利用率,换句话说,看一下实际资源利用率是比计划的高还是低,高就是好,低就是不好)
  • ② 与实际资源成本相比的计划资源成本。此度量指标将资源的实际成本与估算成本进行比较，偏差可通过从实际成本中减去估算成本得出。(关于资源方面成本这件事,资源和成本直接挂钩,就是与实际资源成本相比的计划的资源品资源的成本.)

价值的度量指标

定义

• 价值有许多方面，包括财务的和非财务的。(价值度量指标实际上就是财务和非财务,但是非财物真的很难度量,所以基本上价值度量指标都是指财务方面的度量指标.)

度量指标

• 针对价值常见的度量指标包括 ：
  • ① 成本效益比 ：用于确定项目的成本是否超过其收益。如果成本高于收益，结果将大于 1.0 ，在这种情况下，除非有监管、社会利益或其他原因，否则不应考虑该项目。一个类似的度量指标是效益成本比，效益成本比使用相同的度量指标，但分子是收益，分母是成本，如果比率大于 1.0 ，则应考虑该项目。(成本效益比就是投入的多少钱比上你的收益,如果是大于一的话,说明亏钱了,小于一的话就是盈利.)
  • ② 计划收益交付与实际收益交付的对比 ：组织可以把价值确定为项目实施后将带来的收益。对于预期在项目生命周期内交付收益的项目，度量项目进展中交付的收益和价值，并与预期收益进行比较，以决定继续开展项目还是取消项目。(计划收益支付与实际收益支付的对比,支付是指交付是否省钱了,是否比计划就是收益更多.)
  • ③ 投资回报率（ ROI ) ：是一种将财务回报金额与成本进行比较的度量指标，通常在决定开展项目时参考这一指标。在整个项目生命周期过程中，也可以在不同时点对 ROI 进行估算，通过 ROI 项目团队可以确定是否继续投入资源。(投资回报是用利润比上你的投资)
  • ④ 净现值（ NPV ) ：是一段时间内资本流入的现值与资本流出的现值之差，通常在决定开展项目时参考这一指标。通过在整个项目期间测量 NPV , 项目团队可以确定是否继续投入资源。(净现值就是在一段时间之内,现金的流入减去流出,结果是正值,项目才可以做,正值说明赚钱了)

干系人的度量指标

定义

• 可以通过调查或推断满意度，或查看有关度量指标（ 在缺少满意度的情况下 ）来测量干系人满意度.(干系人包括外部的所有干系人客户等,也包括内部的团队成员.)

如何度量干系人的满意度

• 例如 ：

  • 净推荐值（ NPS ) ：测量干系人（ 通常是客户 ）愿意向他人推荐产品或服务的程度测量区间为 -100 到 +100 。高净推荐值不仅测量对品牌、产品或服务的满意度，它还是客户忠诚度的指标。(针对于客户的净推荐值,比如项目生产产品,产品给客户了,想知道用完产品之后,客户会向别人推荐,推荐的程度如何,可以通过调查测量区间为-100到+100,负100客户不会推荐,如果正100的话强烈推荐.净推荐值是一种测量满意度的一种指标.)

  • 情绪图 ：跟踪重要干系人（ 项目团队 ）的情绪或反应。在每天结束时，项目团队成员可以使用颜色、数字或表情符号来表示他们的心情。情绪图有助于确定潜在问题和需要改进的领域。见下面图示例.(情绪图一般是针对于团队成员,来测试一下团队成员在项目进展过程当中,对项目的各种情绪)

  • 士气 ：情绪图可能具有主观性，另一种选项是测量项目团队的士气.(士气也是主要是针对于团队成员的,因为情绪图是主观的调查,太严重了不客观,所以可以通过更量化的一个问卷的方式,来调查大家的士气,通过各种问题让大家打分.)

    • 通过问卷调查来完成，让项目团队成员将他们对以下陈述的认可度打分，分值范围为 1 到 5 ：

      • √ 我觉得我的工作对取得总体成果做出了贡献

      • √ 我感到自己受到赏识

      • √ 我对我的项目团队的合作方式感到满意

  • 离职率 ：查看意料之外的项目团队成员的离职率，离职率高可能表明士气低落(通过观察离职率,离职率高代表士气很低.)

情绪图示例

• 通过观察或者通过团队成员自己去找表情贴上来,每天他表情的变化情况,如果你发现到某天或者某几天,大家情绪都很低落,可能是你项目出了什么问题,技术指标就叫情绪图,情绪图有助于发现潜在问题,团队成员之间的潜在问题.

预测型度量指标

定义

• 通过预测来考虑未来可能发生的情况，以便确定是否调整计划和项目工作。预测可以是定性的（ 如 : 专家判断 ）也可以是定量的.

定量预测指标

• 定量预测包括 ：
  • 完工尚需估算（ ETC ) ：预测完成所有剩余项目工作的预期成本。常见方法是：完工预算减去挣值，然后除以成本绩效指数
  • 完工估算（ EAC ) ：预测完成所有工作的预期总成本。常见方法是：完工预算除以成本绩效指数
  • 完工偏差（ VAC ) ：用于预测预算赤字或盈余金额。表示为完工预算（ BAC ）和完工估算（EAC)之差
  • 完工尚需绩效指数（ TCPI ) ：用于估算达到特定的管理目标所需的成本绩效。TCPI 表示为完成剩余工作所需的成本与剩余预算的比率
  • 回归分析 ：考察一系列输入变量及其对应的输出结果，建立数学或统计关系，用来推断未来的绩效.(回归分析就是用过去的数据,预测未来的数据的一种技术,属于预测型的指标.)
  • 产量分析 ：这种分析方法可评估在固定时间范围内已完成事项的数量。采用适应型方法的项目使用产量度量指标来评估项目进展情况，并估算可能的完成日期。项目团队稳定情况下的持续时间估算和燃烧率有助于核实和更新成本估算。(可以看成是就是每周或者每个周期完成了多少个故事点或者多少个功能点,也是属于产量分析.一般在敏捷项目里是用故事点进行估算,每个周期完成10个还是20个故事点,如果对过去的每个周期的每个迭代的产量做评估比较合理的话,可以预测下一个迭代可能交付多少内容.)

展示度量信息和结果

• 采取了各种手段进行度量,最后要把度量的结果展现出来.

如何展示度量信息和度量结果

• 正在收集的测量指标很重要，而使用这些测量指标开展的工作也同样重要信息要想有用，就必须及时、容易获取、易于吸收和领会，并加以展示，以便正确表达出与信息相关的不确定性程度.(正在收集的测量指标很重要,测量指标本身很重要,如何让大家理解测量指标也很重要,所以要把测量指标展现出来.)

展现度量指标技术

• 带有图形的可视化显示可以帮助干系人吸收和理解信息，包括 ：
  • 仪表盘
  • 大型可见图表 ( 信息发射源 ）
  • 任务板
  • 燃烧图

仪表盘

• 仪表盘（Dashboards ）用于显示有关度量指标的大量信息.(仪表盘概念的来源是汽车上前面是有几个仪表,油量剩多少了,速度转速等,整个放到一个表盘上,一看就清楚各种指标情况,叫仪表盘.做项目也是这样,可以把项目里所有你感兴趣的指标,用一个表格或者图形表现出来,就是一个仪表盘,它同时可以展现多个或者大量信息.)

组织项目名称
项目名称和高层级描述
高管发起人：							项目经理：
开始日期：					结束日期：				报名日期：
状态：		进度			资源			预算
关键活动		最近的成就					即将取得的可交付物					状态
活动1												有顾虑
活动2												在正轨
活动3												有问题
在正轨		已完成		有顾虑		有问题		已暂停		已取消		未开始
当前的关键风险 - 威胁和机会；减轻							当前的关键问题 - 描述

• 通常以电子方式收集信息并生成描述状态的图表
• 仪表盘通常提供高层级数据概要并充许对起作用的数据进行深入分析
• 仪表盘通常包括以信号灯图 ( 也称为 RAG 图，其中 RAG 是红黄绿的缩写 ）、横道图、饼状图和控制图显示的信息.(现在项目进入到瓶颈期了,可能某一个指标显示红色,如果绿色表示顺畅,如果黄色表示流程受到一些阻碍.)
• 对于超出既定临界值的测量指标可以使用文本解释.(仪表盘不光可以有图形.也可以有文本)

大型可见图表

定义

• 大型可见图表（big visible chart, BVC ）也称信息发射源（ Information Radiators ），是一种可见的实物展示工具，向组织其他成员提供信息，从而实现及时的知识共享.(大型可见图表也叫信息发射源,也被称叫信息雷达,特别是在敏捷项目里,建议是把整个项目里所有指标,用越大越明显的图形图像展示出来最好,技术就叫大型火箭图表.最好向所有人展现包括项目外的那些人.)

大型可见图表在什么地方发布

• 在人们可以很容易看到的地方发布信息，不仅包含在进度工具或报告工具中.(要求在大家可以很容易看到的地方发布越明显越好)

• 应该易于更新，并且应该经常更新.(更新频率越快越好,最好展现每天的信息.)

• 通常是 “ 低科技高触感 ” ，它们是手动维护而不是电子生成的.(建议大家用这种大型图表用越低科技的越好,低科技高触感就是白板,就用手写或者白纸,用手写叫低科技,手动维护.敏捷项目都是提倡手动维护这些信息发射源.)

大型图表示例

• 图中显示了与已完成工作、剩余工作和风险相关的 BVC.(可以通过各种方式展现项目的情况)

任务板

• 任务板通过直观看板方式，显示己准备就绪并可以开始（待办）的的工作正在进行和已完成的工作，是对计划工作的可视化表示可以帮助项目成员随时了解各项任务的状态。可以用不同颜色的便利贴代表不同类型的工作。(展现工作过程的就是任务板,任务板也叫看板技术,看板上每项任务到底是处于哪个阶段,所有人一眼就看到了)

• 前八个任务还没开始进入开发流程,就是代办的状态,可以把它叫代办事项列表,有三个任务开始开发,有两个任务进入到开发完成,有两个测试,这叫任务板.
• 把工作流程进行了可视化,但是现在没展现出来,其实可以就是看的是报示贴在白板上,每个任务可以用不同的颜色表示,比如有的是缺陷修改可以用红色的报示贴,有的是第一次提的需求用绿色的报示贴,有的是关于架构方面的工作要做不是功能内容,是软件架构方面的工作,用黄色的报示贴等.

燃烧图

定义

• 燃烧图（ 包括 ： 燃起图或燃尽图 ）用于显示项目团队的 “ 速度 ” ，此 “ 速度 ” 可度量项目的生产率。燃起图可以对照计划，跟踪已完成的工作量，燃尽图可以显示剩余工作（ 例如 ：采用适应型方法的项月中的故事点 ）的数量或已减少的风险的数量。(燃烧图有两种包括燃起图(burn up)和燃尽图(burn down),燃尽图就是越烧越越少.燃起图是随着时间进展能赶超计划最好)

燃起图示例

• 图中蓝色的线是计划,计划每天做5个故事点,计划到第10天完成35个故事,燃起图计划是这样,但是实际情况红色这条线就不太乐观,因为实际完成的故事点或者功能农点是少于计划,所以进度落后.
• 考试的时候看到燃起图,在答里找项目状态,项目状态就是进度落后.

燃尽图示例

度量/测量陷阱

定义

• 项目测量指标有助于项目团队实现项目目标。

防止度量陷阱

• 然而，需要认识到一些与测量有关的陷阱，有助于制定有效的度量指标 (在确定度量指标或者进行度量的时候,要防止6个度量陷阱.) ：
  • ① 霍桑效应（ Hawthorne effect ) ：测量某种事物的行动会对行为产生影响。例如，仅测量项直团队可交付物的输出，会鼓励团队专注手创建更多数量的可交付物，而忽视客户满意度。(去测量学生的学习情况,学生一看有人在观察他就特别努力,特别认真,这种现象就叫货丧效应.)
  • ② 虚荣指标（ Vanity metric ）：似乎会显示某些结果但不提供决策所需有用信息的测量指标。测量网站的页面访问量不如测量新访问者的数量有用。(虚荣指标是指测量指标不能真实的反映事情的本质,比如发布一个视频,视频本来应该让需要的主播得到视频播放量,播放量应该越高越好,结果指标不是这样,发布视频本意是希望看的人越来越多,结果大家点了一秒,发现视频不好都放弃了.)
  • ③ 士气低落 ：如果设定了无法实现的测量指标和目标，项目团队的士气可能会因持续未能达到目标而下降，即不现实或无法实现的目标可能适得其反。(士气低落陷阱是当设定度量指标的时候要符合现实,要让团队成员知道他能达成指标,如果你指标设的特别高的话,大家一看没有机会,没有能力达成了,士气就会低落)
  • ④ 误用度量指标 ：可能会扭曲测量指标或专注于错误的事情，(误用度量指标就是在正确的情况下用使用正确的度量指标.)
    • 例如：
      • ① 专注不太重要的度量指标，而不是最重要的度量指标
      • ② 专注于做好短期测量指标的工作，而以牺牲长期度量指标为代价
      • ③ 为了改进绩效指标，开展易于完成的无序活动
  • ⑤ 确认偏见 ：人们倾向于寻找并看到支持原有观点的信息，这会导致对数据作出错误解释.(确认偏见实际上是就是人的惯性思维,每个人都希望外界的各种事情跟想象的要产生一致.最后设定指标的时候,只要收集支撑原有观点的这些数据,这种现象就叫确认偏见.比如就是认为女士参加软考高项通过率就是比男士高,心里就是有这么一个偏见,为了度量通过率收集的指标,倾向于按照女士参加软考高项通过率就是比男士高想法收集指标,更多的主动收集女同学参加软考并且通过的那些人的信息.)
  • ⑥ 相关性与因果关系对比 ：将两个变量之间的相关性与一个变量导致了另一个变量的因果性混淆起来。例如，看到项目进度落后且预算超支，可能就会推断是预算超支导致了进度问题，其实这并非真实情况.(相关性与因果关系对比就是让大家区分清相关性和因果关系,两者之间不要产生错误的联系.
    
    比如:跟同事说今年经济效益不好你降薪10%,同事降薪10%,这种是相关性,就你和同事之间的收入是相关的,或者都下降,或者都上升,但是不要误以为这是一种有因果关系的,不要以为因为同事的收入下降10%,所以导致你的收入也下降10%.
    例如看到项目进度落后且成本超支,看到两个现象同时出现,不要没有根据的推导出因为预算超支,导致进度延误了,不要做这种推导,虽然这两件事是同时出现是有相关性的,但是并不一定有因果关系.)

基于度量进行诊断

• 可以针对各种度量指标（ 如 : 进度、预算、速度和项目特有的其它测量指标 ）制定临界值，偏差程度取决于干系人的风险承受力.(根据测量的结果进行诊断,这是基于度量进行诊断,可以针对各种度量指标,进度预算,诊断的时候,一般事先要确定临界值,在风险的时候,根据组织不同的干系人对风险的承受能力,设定风险临界值,除了风险,还包括进度方面的临界值,成本方面的临界值等,临界值就是一个容忍值.)

• 图中间紫色这条线,它是成本,预计按照紫色这条线进行成本支出,或者说成本基准,有一种情况规划的时候就确定成本不能超过上限10%,橙色这条线事先画出来超过10%上限,不能低于绿色这20%的下限,橙色和绿色就是临界值,蓝色是实际的执行情况,项目从6月份执行到1月份,发现实际花费的成本超越了上限,比10%的上限还多,超过容忍值了,作为项目经理就得对超过这种情况进行分析,了解情况采取纠正措施,就是临界值.

理想情况下，项目团队不应等到突破临界值才采取行动

• 如果可以通过趋势或新信息预测会超过临界值，团队就可以主动解决预期的偏差.(在项目进行过程中,如果有预见性的话,不要等到这种情况已经真的超过临界值了再采取措施,最好有一点预见性.如果可以通过趋势或新信息预测会超过临界值,还没超过临界值预测会超过临界值,就可以提前采取行动.)

**诊断计划 ( exception plan ) **

定义

• 诊断计划是在超过临界值或预测时采取的一组商定行动.(诊断计划exception plan也可翻译成叫例外计划,是指提前写的一个计划,超过临界值才采取计划比如一旦成本超之10%之后,会采取什么措施,把那些措施写到诊断计划里,这是诊断计划的内容.)

格式

• 诊断计划不必是正式的，它们可以像召集干系人开会讨论问题一样简单.

重要性

• 诊断计划的重要性在于讨论问题并针对需要做的事情制定计划，然后持续跟进，确保计划得到实施并确定计划是否有效.(一旦发现问题,要及时的进行跟进)

翻译成例外计划可能稍微好一点,因为诊断计划不明确,计划不是必然执行的.比如项目执行过程中,成本总是在正的10%和负的20%之间,没有超过界限,计划永远也不执行,只有实际花费超过界限,或者有超过界限的趋势的时候,再去执行计划,所以例外计划比较合理.

持续改进

定义

• 度量、展示度量信息和度量结果的目的是为了持续改进，为了优化项目绩效和效率。(为什么要不断的进行度量,展示度量信息,还有展示度量结果它的目的都是为了持续改进,为了使整个项目的绩效持续的优化.)

优势

• 度量结果和相关报告有助于(度量是为了更好的使项目不断改进.) ：
  • ① 避免问题或缺陷；
  • ② 防止绩效下降；
  • ③ 促使项目团队学习，提高能力；
  • ④ 改进产品或项目绩效；
  • ⑤ 推动决策；
  • ⑥ 更好地创造价值等。

度量结果和各种展示信息对项目造成的好处.

与其他绩效域的相互作用

• 度量绩效域与规划绩效域、项目工作绩效域和交付绩效域相互作用 ：
  • ① 规划构成了交付和规划比较的基础；(度量绩效域跟前面的规划绩效域关联特别大,因为规划构成了交付和规划比较的基础,换句话是,度量就是把交付和规划进行比较,所以应该是规划度量跟交付绩效域和规划绩效域都有关系)
  • ② 度量绩效域通过提供最新信息来支持规划绩效域的活动；
  • ③ 在项目团队成员制订计划并创建可度量的可交付物时，团队绩效域和干系人绩效域会相互作用；
  • ④ 当不可预测的事件发生时（ 无论是积极事件还是消极事件 ），它们会影响项目绩效，从而影响项目的度量指标。应对不确定事件带来的变更时，要同时更新受此变更影响的度量。可以根据绩效度量结果启动不确定性绩效域中的活动，例如 ： 识别风险和机会；(是跟风险相关的)
  • ⑤ 作为项目工作的一部分，应与项目团队和其他干系人合作，以便制定度量指标、收集数据、分析数据、做出决策并报告项目状态。

执行效果检查

• 在项目整个生命周期过程中，项目经理和项目团队需要对度量绩效域的执行效果进行检查，确保其有效执行并实现预期目标

解析

如何确定	是否达成检查
如何去判定对项目状况充分理解了.	通过看各种就是度量的报告或者度量的结果,通过审计度量结果和报告表明数据是否可靠,数据可靠就是代表着对项目的充分理解.
项目数据是否足够充分,是否能支持决策	支持决策就是度量结果数或者测量结果是否各方面能表明项目,包括进度,成本各方面都是按预期执行,把偏差也呈现出来
项目里是否及时采取行动来确保项目的最佳绩效了.	通过测量的结果(测量结果里最好是有采取行动,最好有提前指标),不仅要有当前状态,还要有预测状态,因为如果你发现未来的ETC会特别多,特别高,发现成本要超支了,可以提前采取行动
能够基于预测和评估做出决策,最后实现目标并产生价值,要求就比较高	可能要查看所有的信息,包括回顾过去的预测和当前的工作绩效数据,可以发现以前预测是否准确,因为目标是要判断一下是否能基于预测预测的结果,做出更好的决策,得判断一下过去的预测准不准,所以要参考以前的预测结果和工作绩效数据,来确定以前的预测结果准不准,如果以前预测结果准,才能支持做出正确的决策

如何衡量度量绩效域目标是否实现了

18.8 不确定性绩效域

• 不确定性绩效域主要是指怎么处理风险.

基本概念

定义

• 广义的不确定性是一种不可知或不可预测的状态.

范围

不确定性包含以下意义 ：

• 风险 ：与不可知未来事件相关的风险

• 模糊性 ：与不了解当前或未来状况相关的模糊性。(模糊性是指对当前或者未来的状况不知道.)

• 复杂性 ：与具有不可预测结果的动态系统相关的复杂性。(主要是来自于系统或者系统的动态性,会带来不可预见的结果,所以会产生不确定性.)

成功驾驭不确定性首先要了解项目运行的环境。造成项目不确定性的环境因素

• ① 经济因素，例如价格波动、资源可用性、借款能力，以及通货膨胀/通货紧缩；
• ② 技术考虑因素，例如新技术、与系统相关的复杂性以及接口；
• ③ 法律的或者立法的约束或要求;
• ④ 与安全、天气和工作条件相关的物理环境;
• ⑤ 与当前或未来条件相关的模糊性；
• ⑥ 由舆论和媒体塑造的社会和市场影响;
• ⑦ 组织外部或内部的政策和职权结构影响等。

绩效域预期目标

• 不确定性绩效域涉及与不确定性相关的活动和职能.

预期目标

• ① 了解项目的运行环境，包括技术、社会、政治、市场和经济环境等；
• ② 积极识别、分析和应对不确定性；(关于风险管理这套流程)
• ③ 了解项目中多个因素之间的相互依赖关系；(目的是为了处理复杂性)
• ④ 能够对威胁和机会进行预测，了解问题的后果；
• ⑤ 最小化不确定性对项目交付的负面影响；
• ⑥ 能够利用机会改进项目的绩效和成果；
• ⑦ 有效利用成本和进度储备，与项目目标保持一致等。(考虑风险之后,多留一点时间或者成本)

绩效要点

• √ 风险
• √ 模糊性
• √ 复杂性
• √ 不确定性的应对方法(如何应对不确定性的应对方法)

风险

定义

• 风险是不确定性的一个方面，消极风险称为威胁，积极风险称为机会。项目是不确定性程度各异的独特性工作，因此所有项目都有风险。

作用

• 在整个项目生命周期过程中，项目团队成员都需要主动识别、分析风险，并针对威胁和机会预先制定可能的应对策略，在风险和机会发生时实施这些策略，以便避免或最小化威胁对项目的影响，并触发或最大化机会对项目的影响。

风险临界值

定义

• 为有效驾驭风险，项目团队需要在追求项目目标的过程中确定风险临界值，即风险可接受的范围。(要根据不同的组织,不同干系人的风险偏好,来确定风险承受的临界值.比如临界值是100万,最大承受的临界值是100万的风险,项目风险敞口是150万,项目就可以取消了,这是风险临界值的重要性.)

影响

• 风险临界值表示的是针对目标可接受的偏差范围，风险临界值反映了组织和干系人的风险偏好。

作用

• 风险临界值需要在项目风险影响级别中明确定义，并在整个项目生命周期过程中与干系人进行沟通。

模糊性

• 模糊性就是看不清现在,或者看不清未来,这种看不清就是一种模糊.

分类

• 模糊性有两类 ：概念模糊性和情景模糊性.

概念模糊性

• 概念模糊性,就是对同一个术语理解不一样,同样的文字,但是不同的人理解不一样,就是概念模糊性.

在项目里如何处理概念模糊性.

• 可以在沟通管理计划里就要求写一个术语表,就是提前对项目里一些不同干系人可能产生误解的混淆的术语,提前统一定义一下,写到术语表,就可以消除这种概念模糊性了.

情景模糊性

• 现在项目的状态是正常的,但是未来发展方向或者走向可能不一定,做决定的时候不知道未来会怎么样,有各种走向是属于情景模糊性.

应对情景模糊性可以有三种方案

• 渐进明细就是不断的获取更多的信息,信息获得越多对事情越清楚,比如迭代,越往后期的迭代越清楚,对可能出现的结果的判断就越准确.
• 原型法本质上还是体现了渐进明细,跟渐进明细一个意思,就是可以使用原型法,通过第一次进行原型对信息有进一步的了解,第二次原型对信息了解程度更多了,对可能的结果确定性就更强.
• 实验可以在事情确实产生结果之前,自己设计一些实验,通过实验来确定最后会导致哪个结果的可能性更大一些.

复杂性

定义

• 复杂性是由于人类行为、系统行为和模糊性,而难以管理的项目集、项目或其环境的特征.(人类很复杂,系统很复杂,模糊性,因为复杂性的存在会使管理项目管理项目集特别困难)

跟复杂性相关的

• 当有许多相互关联的影响以不同的方式表现出来并相互作用时，就会存在复杂性. (很多因素之间相关联会存在复杂性,参与的元素越多越会引起复杂性)
• 在复杂的环境中，单个要素的累积最终导致无法预见或意外的结果.(很简单的单一的要素,由于量变引起质变,也会导致复杂性.)
• 复杂性的影响是使人们无法准确预测发生任何潜在结果的可能性，甚至无法知道可能会出现什么样的结果.(复杂性的造成的危害,潜在结果会怎么样不知道,对未来完全没有判断,所以要处理复杂性)

处理复杂性的方法 ：

• 基于系统
• 重新构建
• 基于过程

基于系统

• 处理基于系统的复杂性的.(系统是由很多组成元素,而且这些组成元素之间有相互作用,所以系统就是复杂的.提到系统的复杂性一定是由很多组成部分.)

示例包括 ：

• 解耦（ Decoupling ) ：断开系统的各个部分，以简化系统并减少相互之间有关联的变量的数量。确定系统的一部分如何独立工作，可降低问题的总体规模.(某国想跟花国经济上脱钩,因为可能认为其国经济环境变得越来越差,是因为花国的影响,比如外贸进出口,花国是顺差,美国就是逆差,为了研究自己国内的情况,干脆就跟花国脱钩,只有脱钩之后,内部系统会研究起来更方便一些,这种解决复杂性的方法,就是解偶.笔者: 就是关闭影响因素,再看系统性能的情况.)
• 模拟 ：可能有类似但不相关的情景可用于模拟某一系统的各个组件。一个包含购物区和多间餐厅的新机场建设项目，可以通过寻找关于商场和娱乐场所的类似信息来了解消费者的购买习惯.(用新的平台或者用一个新的简易的系统来模拟很复杂系统里各个组件,通过模拟的结果来判断,原始系统里各个组成部分之间的相互影响,叫模拟.笔者: 相当于建立了一套测试系统和测试环境.)

重新构建

• 处理需要重新构建的复杂性的.(重新构建:不是重新构建系统,系统本身还在,所谓的重新构建是指项目团队重新去思考或者认识系统,用不同的方式去认识系统,叫重新构建.)

示例包括 ：

• 多样性 ：需要从不同的角度看待复杂的系统。这可能包括与项目团队进行头脑风暴，以开启看待系统的不同方式。它还可以包括使用像德尔菲法类似的过程，即从发散思维转变为收敛思维.(多样性的看待问题的角度.)
• 平衡 ：平衡使用的数据类型，可提供更广阔的视角，而不仅仅使用预测数据或过去报告的数据或滞后指标。这可以包括使用其不同点可能抵消彼此潜在负面影响的要素.(采取不同的数据来看待系统. 其实也是以不同的观点看待系统.比如看某个项目项目运行的好不好,过去只看滞后指标可能不全面,随着平衡开展,不仅要看滞后的一些指标,还要看一些预测的指标/未来的指标,看未来项目绩效会怎么样,两种数据都要看做一个平衡,这种方式就是平衡.)

基于过程

• 处理基于过程的复杂性的.(基于过程的复杂性:生产一个产品或者做一件事情,中间有很多流程,流程之间互相的衔接,特别是一些生产线甚至有的流程进行并行,肯定会导致复杂性,处理这种复杂性可以有三种方式.)

示例包括 ：

• 迭代 ：以迭代或增量方式构建，一次增加一个特性。每个迭代后，确定哪些特性有效、哪些特性无效、客户反应以及项目团队学到了什么.(迭代或者增量不太可能区分开,两者一般是同时出现.整个生产系统有很多流程,就第一个流程生产第一个部件,第二个流程生产第二个部件,如果把流程混到一块,一次性的走完流程,发现最后是次品,这样不行,可以采取迭代增量,就是先用第一次迭代产生第一个组成部分,发现没什么问题,再第二次迭代也没什么问题,在第三次迭代发现麻烦了,做第三个增量交互的时候发现问题了,说明第三次迭代有问题,所以针对第三次迭代或者对应的增量,采取解决措施.)
• 参与 ：创造机会争取干系人参与。这可以减少假设的数量，并将学习和参与融入到过程之中.(参与实际上是为了获得更多的信息,希望就是让更多的人参与进来.比如:流程特别复杂,数据不够,凭项目团队成员的知识听不懂这些东西,此时要发动所有干系人参与项目,为所有过程包括干系人熟悉或不熟悉那些过程,提供更多的信息或者看法.)
• 故障保护 ：对系统中的关键要素，要增加余，或者增加在关键组件出现故障时能提供功能正常降级的要素.(故障保护就是冗余,可以帮助孤立复杂性.系统生产线非常复杂,生产线上生产一个产品包括20个步骤,生产线太复杂容易出问题,干脆弄两条生产线,备用一台生产线,A生产线如果出现问题的话,马上启动B生产线,这种冗余的措施,叫故障保护.)

不确定性的应对方法

• 所有项目中必然存在不确定性应对不确定性的方法包括 ：

• 收集信息 : 做规划做决策之前收集更多的信息,显然信息和不确定性是相对的,不确定性越高,说明信息越少,信息越多,说明不确定性越低.
• 为多种结果做好准备 : 不确定性会导致多种结果,可以提前做好多种准备,多种准备不光是做多个解决方案,做了第一个应对措施假如失败了怎么办,提前做一个备用计划或者叫并计划,这也是为多种结果做好准备.
• 集合设计也叫基于集合的设计,在规划的过程当中,对整个团队成员要求比较高,为了解决同一个问题做很多权衡,然后制定多种对应的策略,项目或者执行过程当中发现有些策略无效，无效就用事先设定的解决方案集合,先用集合里另外的方案来解决.
• 不确定性应对方法就是练的内功的能力,叫增加韧性(比如团队遇到外界的打击的时候,迅速恢复能力,这叫韧性.),还有一个组织/企业/项目都可以有韧性,韧性既适合于项目团队成员,也适用于组织或者过程,如果对产品设计的初始方法或原型无效,就是最开始采用的方法就是失败了,遇到挫折了要提高韧性,通过快速学习,快速的适应,快速的应对来增加韧性.

与其他绩效域的相互作用

从产品或可交付物角度看，不确定性绩效域与其他 7 个绩效域都相互作用 ：

• ① 随着规划的进行，可将减少不确定性和风险的活动纳入计划。这些活动是在交付绩效域中执行的，度量可以表明随着时间的推移风险级别是否会有所变化。(在规划绩效域是跟不确定性绩效域相关的,跟交付绩效域也是这样,活动纳入应对不确定性的规划,这些活动是在交付绩效域执行的,所以不确定性跟交付绩效域也有关系.做度量绩效域到活动的时候,可以表明风险的级别,或者不确定性的级别是否有变化.)
• ② 项目团队成员和其他干系人是不确定性的主要信息来源，在应对各种形式的不确定性方面，他们可以提供信息、建议和协助。
• ③ 生命周期和开发方法的选择将影响不确定性的应对方式。在范围相对稳定的来用预测型方法的项目中，可以使用进度和预算储备来应对风险；在采用适应型方法的项目中，在系统如何互动或干系人如何反应方面可能存在不确定性，项目团队可以调整计划，以反映对不断演变情况的理解，还可以使用储备来应对不确定性的影响。

执行效果检查

• 在项目整个生命周期过程中，项目经理和项目团队需要对不确定性绩效域的执行效果进行检查，确保其有效执行并实现预期目标

解析

如何确定	是否达成检查
项目里要了解项目的运行环境	在项目的早期,项目经理和团队就要评估,就是在进行不确定性风险评估的时候,就考虑到环境因素.
积极识别分析和应对不确定性	检查方法就是风险的应对措施,是不是跟项目的志愿因素保持一致,是不是跟项目的优先级排序保持一致,就是应对措施跟这些东西保持一致,才能证明积极的分析和应对不确定性.
是否了解项目中多个因素之间的相互依赖关系	相互依赖关系是也是通过应对措施来体现的,就是整个应对措施包括应对风险,应对复杂性和应对模糊性的措施适合于项目,其实就是在制定措施的过程当中,考虑了项目中的各种因素.
能够对威胁和机会进行预测,了解问题的后果	预测就是风险管理过程,对风险了如指掌之后可以了解问题的后果,在风险管理中威胁怎么去识别分析,机会怎么去识别分析.
最小化不确定性对项目交付的负面影响	负面影响就是风险临界值,如果随着项目的进展,就是实际的发生的风险一直处于临界值之内,说明不会有负面影响.
能够利用机会改进项目的绩效和成果	检查指标就是有机制来识别和利用机会
目标是有效利用成本和进度储备,与项目目标保持一致	项目团队在规划过程当中,主动预防威胁,实际上就是主动的分析风险,为风险主动的留进度储备或者管理储备,做这件事就说明已经达成了预期.

如何证明的项目在不确定性绩效域里达成7个预期目标.

学习方式推荐

• 8个绩效域是大家应该掌握或者理解的,学习每个绩效域的时候,不要1-8个绩效域连续学,各个绩效域之间个连贯性没那么强,
  建议大家单独用一点时间,比如用半个小时就看干系人绩效域,回顾一下绩效域的预期的目标,绩效域的几个工作重点,半个小时之后可以休息一下.再看团队绩效域.

单词

序号	单词	简写	翻译	描述
1	Requirements		需求
2	KPI		关键绩效指标
3	Specific		具体的
4	Meaningful		有意义的
5	Measurable		可衡量的
6	Attainable		可实现的
7	Agreed to		同意
8	Relevant		具有相关性
9	Realistic		切合实际
10	Time-bound		具有及时性
11	Time-based		一定时限的
12	work in progress		在制号
13	Lead time		提前期
14	Cycle time		周期时间
15	Dashboards		仪表盘
16		BVC	大型可见图表
17	Information Radiators		信息发射源
18	Hawthorne effect		霍桑效应
19	Vanity metric		虚荣指标
20	exception plan		诊断计划
21	Decoupling		解耦