在走访企业的过程中，我们发现很多企业在市场竞争非常激烈的情况下，维持业务增长的过程中常常遇到四大难题：
- 上下割裂，战略传下去层层失真，越到基层越“变味”；
- 左右割裂，部门各自为战，协同不畅，战略推进总是遇到“墙”；
- 前后割裂，计划和执行“两张皮”，战略目标成了空谈；
- 内外割裂，外部变化频繁，内部响应却慢半拍，难以适应市场。
一、高层与基层：上下割裂——“战略目标传递失真“
很多公司都有一个显著的问题逐渐凸显出来——
那就是高层与基层之间在战略目标传递过程中出现了明显的偏差。
传递信息，到最后接收人手里的信息往往已经面目全非。
这种情况在我们服务过的很多公司也不幸地发生了，基层员工实在是很难真正理解和执行高层的战略意图。
这时候，日事清就派上了用场。
日事清利用一套被OKR（目标与关键结果）的框架来帮助我们企业解决这些问题。
OKR的核心在于设定明确的目标和关键结果，确保每个人的工作都直接对应上层的战略目标。
在OKR制定会议上，首先需要高层将整体战略拆解成一系列可执行的具体目标，并以OKR形式进行呈现。
当我们企业所有人都明确自己的目标后，我们首先要对我们的目标进行对齐拉通。
决策层的目标和核心部门对齐、核心部门的目标要和核心成员对齐，大家的目标重心相对一致，效率才会更高。
不然你有你的目标，我有我的目标，每个人都在完成常态目标，但没有完成战略指标是不行的。
通过目标的上下左右对齐，形成公司内部的战略地图
在战略地图上，可以清晰地看到组织战略是如何通过公司目标-部门目标-个人目标之间的承接和协同关系，一步步推进落地的。
这样，整个公司上下目标层层传递，从高层到基层，每个人都能清晰地知道自己的目标和战略对接。
二、部门与部门：左右割裂——“团队协作不顺畅”
再来看看我们的部门协作。
在很多的公司里，很多公司部门间你做你的，我做我的，无法形成合力。
部门之间有时候就像是被隔离的小岛，彼此之间沟通和合作起来真是一场挑战。
这种现象，我们通常称之为“左右割裂”，意思就是由于组织架构的复杂性，不同的产品线、职能部门和业务单位各自为政，自成一体。
怎么办？我们要围绕完成目标的需求，来制作所需要协同支持部门的任务
通过日事清看板功能，对周期内的OKR完成情况进行展示，这样以来，目标的制定不是简单地写在OKR系统中，还能彼此看见、彼此对齐、对资源快速拉通。
部门负责人可以了解组织 目标如何被层层拆解，落到基层。
员工可以了解自己的个人目标 与组织与他人的关联，增强工作动机和参与感
此外，部门协同支持目标定了、需求发出了还不行，因为你的需求发出后依然是各干各的，干成什么样不知道，所以我们要团队作战。那么我们建议是用项目制、流程制的方能。
三、计划与执行：“前后割裂”——工作的监督、跟进机制缺失
在我们很多客户公司里，常常面临一个挑战：
管理层、总经办在前期精心策划和制定战略计划
然而因为缺少必要的监督、反馈，也缺乏对工作计划的适当调整，
到了执行阶段，情况却大不相同。
这种现象我们称之为“前后割裂”，通俗地说就是“执行走样”。
这个问题的根源在于执行过程中缺乏有效的监督和反馈机制，以及在必要时对计划进行适当的调整。
为了解决这个问题，我们建议企业必须强化PDCA（计划-执行-检查-行动）循环的实践，也就是说建立持续的监控和即时的反馈调整策略，确保每一步的执行都能与最初的战略计划紧密对齐。
通过日事清【目标落地】模式，企业战略到执行可以一张图看到底，我们从这张产品截图就可以清晰看到，公司关键的战略目标，被拆解到具体负责人、具体负责人的目标、进度、以及负责人、项目状态、截止日期等，确保战略“不掉到地上”
我们认为，要确保战略目标的最终落地，关键在于将目标拆解成一个个具体的、可执行的项目和任务。在日事清中，我们可以高效追踪项目进度和任务进展，确保目标的有效落实。日事清支持任务管理、轻松创建待办任务，并在任务中@相关同事、发起评论，快速对齐信息、调动协作资源。同确保每一步的进展都紧密跟进，最终确保战略目标按时达成。
我们为每个目标关联明确的工作项目和任务，并根据负责人和具体日期自动将任务分配到相关人员的日程中。
整合了看板、甘特图和WBS，我们的项目可以按照预定的进度顺利推进，实现目标的有效执行。
另外，在流程管理，可以根据企业的实际需求自定义每个流程节点，使得流程更加符合我们的业务实际。
通过这些改进，我们现在能看到各部门之间的“墙”逐渐变得透明，协作也更加流畅。团队成员不再是孤立的岛屿，而是成为了紧密连接的桥梁，共同推动公司战略目标的实现。
四、外部与内部：“内外割裂”——无法响应市场变化
最后，什么是“内外割裂”？
这个问题主要是因为外部环境的不确定因素太多，而我们的内部决策和响应机制却经常跟不上这些变化的速度。
我们既要快速响应市场的变化，又要确保战略的周密和可行。
面对这种情况，我们通过频繁的目标对齐、跟进、复盘会议，不断调整目标和关键结果、进度和信心指数，以较小的迭代步伐快速“奔跑”，从而在不断变化的市场中保持竞争力和前瞻性。
谷歌案例 周五分享会 高管会花一小时
我们可以通过将会议制度融入日常管理中，实现逐步的迭代，
例如：通过进行规律的2周一次跟进会，检查各层级OKR的进展情况，及时揭示执行中的难点，并进行目标调整与纠偏。
通过每季度一次的复盘会中，各层级对本周期的OKR完成情况进行总结，讨论潜在的改进空间，并明确下一步目标和调整方向，确保战略目标的顺利落地和实现。
在战略推进过程中，我们可以开启复盘、撰写周月报等，以及所有以上的制定会、对齐会、跟进会、复盘会，都可以在日事清建立复盘机制更加紧密地将战略与市场变化相结合，实现敏捷响应。
我们可以对目标进行阶段性复盘/评分，发起周月报/复盘总结的撰写，帮助管理 层了解目标达成情况，方便及时调配 人力及资源，确保战略目标实现。
总结：
我们希望通过工具的辅助，帮助企业弥合组织的上下左右内外割裂，把企业组织目标→个人目标→项目制承接→ 执行过程进行工具的监督与落地，让公司的战略，有效转化为组织上下具体行动。
