第一种原因，原本方案只需要直接改动系统 service1，但由于团队1并没有解决该问题的动力，其他人不得不绕道去修改系统 service2，service3，service4 来解决该问题。

在一个大型电商系统中，有四个团队负责不同的服务：商品团队（负责service1，即商品信息服务），订单团队（负责service2，即订单处理服务），支付团队（负责service3，即支付服务）和物流团队（负责service4，即物流服务）。

有一天，公司决定举办一场促销活动，需要显示促销标签在某些商品上。这个任务原本只需要商品团队对service1（商品信息服务）进行简单修改，添加促销标签功能即可。然而，商品团队由于正在忙于其他项目，没有足够的动力来解决这个问题。

为了按时完成促销活动，其他团队不得不绕道解决问题。订单团队、支付团队和物流团队决定共同合作，通过修改自己的服务来支持促销标签的显示。

具体来说：

1、订单团队（service2）在生成订单时，判断商品是否参与促销活动，如果是，则在订单详情中添加一个促销标签。

2、支付团队（service3）在支付页面根据订单信息展示相应的促销标签。

3、物流团队（service4）在发货通知中也包含促销标签信息。

这样，虽然增加了其他团队的工作量，但最终还是实现了促销标签的显示功能。当然，这种解决方案并不是最优的，因为它增加了系统的复杂性，并可能导致未来的维护困难。然而，在现实工作中，有时为了应对紧急情况或团队合作问题，我们可能需要采取这种临时解决方案。

第二种原因，原本方案只需要直接改动系统 service1，但迫于团队2负责人或者上司的压力，方案不得不演进成同时改 service1，service2，甚至引入 service3。

有四个团队分别负责四个核心系统：商品系统（service1）、用户系统（service2）、推荐系统（service3）和库存系统（service4）。这四个系统共同支撑了整个电商平台的运营。

某天，公司决定引入一种新的商品属性，以便用户能更精确地搜索和筛选商品。原本，只需要商品系统（service1）的团队进行简单的改动即可实现这个需求。

团队2的负责人可能对原始方案有异议，或者与团队1存在紧张关系，因此他提出要求同时改动service1和service2，可能是为了强调团队2在项目中的重要性，或者是试图扩大团队2的影响力和话语权。

其实还有一种情况，比如团队2的负责人比较弱势，团队1的负责人强势把一些工作量分给团队2，即使这并不是合理的解决方案。我们这里举一个团队2负责人凸显自己影响力的案例，当然这个现实中也是消耗组织的恶例。

他向上级施压，要求同时改动用户系统（service2）以适应这个新属性。上级在权衡之后，同意了这一要求。

为了满足这一新需求，商品系统（service1）的团队不仅需要修改自己的系统来支持新属性，还需要与用户系统（service2）的团队紧密合作，确保新属性在用户端得到正确的展示和应用。

更糟糕的是，由于改动的复杂性增加，两个团队的工作效率受到了一定的影响，导致项目进度延误。为了尽快上线新功能并缓解团队压力，上级决定引入推荐系统（service3）的团队来协助。

推荐系统（service3）的团队经过评估，认为可以通过优化算法来更好地利用这个新属性，提高商品推荐的准确性。于是，他们决定对推荐系统进行一定的调整，以便更好地适应和支持这个新功能。

最终，原本只需要改动一个系统的方案，由于团队之间的压力和合作问题，不得不演进成同时改动三个系统的大工程。这不仅增加了项目的复杂性和成本，还可能导致更多的沟通和协调问题。

需要注意的是，这种情况并不是理想的工作状态，应该尽量避免。在项目管理中，应该加强团队之间的沟通和协作，确保资源的合理分配和高效利用。同时，上级也应该有明确的决策和权衡利弊的能力，以避免不必要的改动和浪费。