最近与同行交流，对方调侃道：人形机器人和老头乐，应该也算医疗器械，是服务老人居家和出行的产品。确实，未来中国老龄化加重，医疗器械行业，也会注入新的增长动力。
长期以来，医疗器械品牌方，通过关系型经销商建立的渠道通路，也面临政策调整带来的冲击——升级渠道管理的思路和方法，逐渐成为一个共识。
但，如何下手、何处发力，成了难题。
纷享销客连接型CRM自2017年以来一直将医疗器械行业树立为自身三大行业之一，在服务过联影医疗、万东医疗、华大智造、明德生物、帝迈生物、景杰生物、东软医疗、艾迪康等900+家中大型企业后，我们将一些亲身参与的有关渠道深耕的医械行业观察和实践案例，与大家分享下。
一、一个区域总经理的渠道实战手册：开拓、上量&精耕
我有个朋友，是某医疗协议品牌商华东区域的区总，曾跟我分享了他是如何通过渠道来打入华东市场的，其中一些做法即便是在当下，我认为依然是行之有效的。
可以称之为“渠道三步走”战略，大家不妨边读边分析，与自己的思路交叉验证下。
1、渠道开拓——以终为始，从医院视角找理想的渠道商
首先，这位区总强调永远不要一头雾水、大海捞针或者盲人摸象式地寻找经销商和渠道商！（虽然这种做法在市场上很普遍。）
他会先去终端医院、科室、设备科摸底，听终端用户的反馈和评价，找到第一批潜在的经销商。
接下来，你以为他会拿着备选名单之后隔天就拜访吗？
又是一个大写的 NO！
他选择先摸清经销商的产品策略，以及双方产品是否头对头竞争？品牌力如何？同行评价、注册资本等信息，做好初筛，根据经销商属性偏向，预估出与对方合作的方向。
终于，他带着疑问和沟通要点，拜访了对方老板，在交流中，了解和观察对方实力、合作意愿，以及关注点，并在后续中，跟对方老板逐步深入沟通未来的业务策略、计划、资源配置等，识别渠道的匹配度、意愿、能力，慢慢开放一些临时授权。
2、渠道上量——品牌方和渠道的“磨合期”
这一阶段品牌商和渠道商像谈恋爱一样，双方相互磨合、观察。
第一件重要的事，品牌商要做好销售培训和产品培训：科室医生的核心需求是什么？产品价值有没有充分理解？售卖策略是什么？对比竞品有哪些优势？
接下来品牌商还要做好陪跑，帮助渠道，逐步增强终端医院对产品了解、认知。比如渠道经理或者技术专家，可以跟经销商的销售，协同拜访终端医院，做产品宣传、推进试用等。
终端医院的医生，通过渠道开始试用之后，后续招标、投标报价、订单、回款等流程走完，品牌才算真正跟渠道建立了合作。
3、渠道精耕——精细化管理，赋能渠道经营
经过一段时间的合作，要重新审视渠道分级了：看渠道的承诺，是不是达成？看配人的资源，是不是都到位了？看市场拓展的计划，是不是在有序推进？
同时，品牌商要逐步建立，以终端医院去为中心做相关绩效的管理，弄清楚终端医院有多少个床位、科室一年大概多少手术量、预估会用到多少设备、多少耗材，这样下发指标时才能心里有谱，避免经销商反弹。
这里我们需要注意，一般经销商做器材类时，特别是对于比较复杂的器械，往往不具备完整的销售闭环能力，它需要品牌做支持，这也能为品牌接触终端、了解反馈，提供了便利。
日常工作中，渠道经理还需要落实新品培训、库存管理等，其中尤其需要注意，要避免渠道经理给渠道过分承诺，产生后续纠纷。
通过上面的故事，我们可以看出，在不同阶段、核心动作不同、管理的要求就不同。
品牌商一开始就以终端医院为中心，展开渠道布局，并分级分类、做精细化经营——前期在初筛和摸底阶段，已经大致理出经销商是终端强关系型、专业度高类型、合作意愿强类型、产品补足型等。基于此，才能逐步优化渠道布局，适当补足和调优，稳步提升医院采购覆盖率、转化率、渗透率，在避免机会点流失的同时最大程度上服务好每一个科室、医生。
二、医疗器械渠道管理的特征、挑战与应变策略：一体化云服务平台解决方案
1、医疗器械的渠道管理，有哪些特征？
从上文案例中，我们发现医疗器械渠道管理有以下三点特征：
1）多层级
品牌方在触达终端时往往需要通过渠道经理、渠道商、医院科室三层，这三层中间可能还存在一些细分层级，比如说渠道商可能还有二代，医院的采购决策可能在设备科，也可能在科室主任手中等等。
2） 链条长
从接触渠道到最终回款，品牌商中间要经过渠道摸底、谈判、临时授权、试用、上量、合同、售后服务等多个环节。
3）强协同
面对诸多层级和链条，品牌商和渠道商高效协同，可能就是某个项目的胜负手。对于品牌而言，前期要做筛选和拜访，之后要做好培训和陪跑，只有渗透到渠道商里面的销售人员，通过联合打单的方式发挥好双方优势，才能更快建立业务增长的正循环。
2、从厂商到终端医院的“连接”挑战
根据以上特征，我们将厂商到终端医院的“连接”挑战总结为下图，其中以下五点最为凸显：
1）长链条导致的渠道周期管理难
在上文的案例中，我们发现从渠道前期筛选、沟通、谈判、临时授权、合同到最终交付，中间的链条是很长的，一般资深的销售管理可能问题不大，但如果要管理一个区域，手下有十来个渠道，这时候单靠excel和记忆力是比较困难的。
2）多层级导致的信息获取问题
和上一点类似，如果一个管理者覆盖的区域比较广，市场信息、医院情况、决策链路调整等等，都需要结构化的沉淀和管理，才能有助于决策。而相关信息的收集，需要更便捷的工具、让渠道经理了解和快速填写，但传统信息收集整理模式不仅费时繁琐而且即时性差，因此需要相关的工具去承接。
3）渠道储备、定期汰换难
举一个比较极端但是难免会发生的例子，虽然品牌在筛选渠道商时都会慎之又慎，但在磨合期后还是会发现有一些渠道就是不合适，想以快刀斩乱麻的方式干掉一个渠道商，他手头压的库存可能会在未来的2~3个月内密集地以低价抛到市场上去，这样新进的经销商很难起来，因为他把价格打乱了这个区域就比较难做了。 所以，经销商的劝退要如何做到低风险处理，做到“仁至义尽”、把风险降到最低，其中大有讲究。
4）业务沟通难
一般渠道需要借助品牌打单的医械产品往往都比较复杂，因此品牌要打破层级将产品培训渗透到渠道销售这一层，并让他们充分理解是一个非常艰难的事，这时候就需要一个打通内外的平台来引导和规范。
5）渠道经营措施难落地
前期只有零零碎碎的一、两个渠道时，渠道经营措施落地往往不会遇到太大的阻力，但量大之后需要提效的时候就难免需要工具支持。
3、一体化云服务平台，支撑上下游高效协同
我们刚才有聊到渠道管理多层级、链条长、强协同的特征，基于此，纷享销客连接型CRM搭建了一体化云服务平台，来应对上下游多角色协同、复杂链路的管理挑战。
具体而言，一体化云服务平台可以从一开始的引入、授权阶段就帮助品牌商，在与渠道协同做市场、挖线索、协同转化医院需求，并支撑好订单、发货、对账开票的常规履约和业财问题。
从渠道到终端医院的过程中，平台还可以落地品牌商市场活动，执行销售策略，负责交易、服务的完善交付，持续提升终验医院的好感度、满意度、黏性。
同样，基于一体化的系统链接端口，使品牌方具备链接科室医生、设备科负责人的基础，在需求收集反馈、产品购买顾虑等方面，支持品牌方持续提升产品能力和改进销售策略。
三、CRM系统助力上市企业跨越式提升渠道管理效率
本篇的最后，通过一个案例和大家分享一下我们在实战中是如何帮助企业实现渠道精耕。
首先介绍一下背景，该公司是一家专业提供体外诊断试剂及配套仪器以及急危重症救治一体化等医疗服务的上市企业，覆盖全国5000多家医疗机构，上线纷享销客连接型CRM之前，存在以下四个核心痛点：
1、经销商管理，尤其是资质分级分类以及数据规则的问题
以前，品牌商处理客户下单都靠内勤人员脑记，一旦一个好的内勤人员请假、离职或者怀孕，团队就很难受。
2、机会点的管理
关于机会点，销售们往往都是快成交了才填写，好像无可厚非，但我们要问自己一个很重要的问题——销售在填写机会点之前的那些机会，我们有没有潜力、有没有可能挽救？
这个是未知的，因为管理上没有抓手、做不到细化。
3、设备投放
每年，一到设备盘点的时候，负责财务的部门都会很痛苦，尤其是有些终端的设备需要回收和更换，往往需要通过大量邮件串联各个部门，出现遗漏、丢失难以避免。
4、售前&交付管理
售前人员的工作缺少量化评估工具，技术无法保障，交付进度难以知晓。
关于以上痛点，我们给到的方案核心价值在于以下三点：
1、互联
以上文提到的渠道经理过度承诺为例，渠道经理每次拜访时，可将拜访记录抄送给渠道负责人或相关的经销商工作人员，打通品牌商和经销商的层级壁垒，从而避免渠道经理过度承诺。
2、可视
大家都明白，作为一名管理者或者服务管理者，面对业务量增加、人员增加、覆盖区域增加、产品增加，大量信息散落在日报、Excel、PPT中，此时就需要一个工具实现全流程管理的可视化。
3、可控
很多时候，问题一旦浮出水面，我们在管理上就能找到抓手。在做好以上两点之后，就能在管理漏洞的各个环节上逐一击破，提升效率。
此外，如下方CRM功能模块蓝图右侧所示，在打通ERP之后，我们能够帮助销售在回款周期开始的时候就将之结构化、数据化并介入跟进，从而避免在临近关账的阶段压力突增。
四、结语
医疗行业，未来的蓝海广大，纷享销客作为一家SaaS厂商，服务营+销+服领域，产品能力、交付能力、服务能力都经历多轮考验，目前持续服务超过900 家的中大型医疗行业客户。在此，期待与您一起探索医疗行业数字化变革。
