第十六章 采购管理(2025年详细解析版)

目录

• 导学
  • • 什么是采购管理？
      • 定义
      • 内容
• 16.1 管理基础
  • • 什么是协议
      • 定义
      • 协议的形式
    • 什么是合同
      • 定义
      • 内容
      • 合同注意事项
    • 项目采购与项目管理
      • 项目买卖方
      • 内部卖方
      • 招投标的流程
    • 发展趋势和新兴实践(了解)
      • 采购新趋势
• 16.2 项目采购管理过程
  • • 项目采购管理过程
    • ITTO
    • 裁剪时需要考虑的因素
    • 在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素
      • 协作采购
      • 适应型管理
• 16.3 规划采购管理
  • 课程目标
  • 过程定义
    • 定义
    • 作用
    • 时机
    • 注意事项
    • 步骤(了解)
  • 数据流向图
  • ITTO
  • 1、输入
    • 项目章程
    • 立项管理文件
    • 项目管理计划
    • 项目文件
    • 事业环境因素
    • 组织过程资产
      • 合同类型
        • 总价合同
          • 使用条件
          • 总价类合同分类
          • 固定总价
          • 总价加激励费用 (计算)
          • 总价加经济价格调整
        • 成本补偿合同
          • 定义
          • 使用条件
          • 注意事项
          • 成本补偿类合同分类
          • 成本加固定费用
          • 成本加激励费用(计算)
          • 成本加奖励费用
        • 工料合同
          • 注意事项
  • 2、工具与技术
    • 专家判断
    • 数据收集
    • 数据分析
      • 自制或外购分析(重要)
        • 定义
        • 考虑因素/经济指标
          • 考虑因素
          • 经济指标
        • 为什么自制？(了解)
        • 为什么外购？
    • 供方选择分析
      • 最低成本
      • 仅凭资质
      • 基于质量技术方案得分
      • 基于质量和成本
      • 独有来源(考过)
      • 固定预算
    • 会议
  • 3、输出
    • 采购管理计划
    • 采购策略
      • 交付方法
      • 合同支付类型
      • 采购阶段
    • 采购工作说明书 SOW
      • 定义
      • 作用
      • 目的
      • 内容(了解)
      • 注意事项(了解)
      • 工作大纲
        • 定义
        • 内容(了解)
    • 招标文件
      • 定义
      • 别名
        • 建议邀请书 ( RFP )
        • 报价邀请书 ( RFQ )
        • 信息邀请书 ( RFI )
      • 招标文件内容
        • 提示
    • 供方选择标准
      • 定义
      • 评标标准(了解)
      • 提示
    • 自制或外购决策
    • 独立成本估算
    • 变更请求
    • 项目文件更新
    • 组织过程资产更新
      • • 采购文件比较
  • 核心知识整理
• 16.4 实施采购
  • 课程目标
  • 过程定义
    • • 定义
      • 作用
      • 时机
      • 注意事项
  • 数据流向图
    • • ITTO
    • 1、输入
      • 项目管理计划
      • 项目文件
      • 采购文档
      • 卖方建议书
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 2、工具与技术
      • 专家判断
      • 广告
      • 投标人会议(非常重要)
        • 定义
        • 目的
      • 保证公平
      • 数据分析
        • 建议书评估
          • 内容
          • 两个系统做评标
      • 人际关系与团队技能
        • 谈判
          • 定义
          • 采购谈判
          • 结束标志
          • 注意事项
          • 在项目环境下谁来主导谈判
    • 3、输出
      • 选定的卖方
      • 变更请求
      • 协议 (比较重要)
        • 定义
        • 主要内容
      • 项目管理计划更新
      • 项目文件更新
      • 组织过程资产更新
  • 核心知识整理
• 16.5 控制采购
  • 课程目标
  • 过程定义
    • • 定义
      • 作用
      • 时机
      • 注意事项
  • 数据流向图
  • ITTO
    • • 关于合同管理
        • 合同管理做什么
        • 作用
        • 关于合同管理注意事项
    • 1、输入
      • 项目管理计划
      • 项目文件
      • 协议
      • 采购文档
      • 批的变更请求
      • 工作绩效数据
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 2、工具与技术
      • 专家判断
      • 索赔管理
        • 定义
        • 如何管理索赔？
      • 数据分析
        • 绩效审查
        • 挣值分析
        • 趋势分析
      • 检查
      • 审计
    • 3、输出
      • 采购关闭（ 结束的采购 ）
        • 定义
        • 结束采用要求
        • 注意事项
      • 工作绩效信息
      • 采购文档更新
      • 变更请求
        • 定义
        • 什么是推定变更？
        • 如何防止推定变更负面影响？
      • 项目管理计划更新
      • 项目文件更新
      • 组织过程资产更新
  • 核心知识整理
• 16.6 项目合同管理
  • 合同类型
    • 按项目范围划分
      • 总承包合同(交钥匙承包)
      • 单项承包合同
      • 分包合同
        • 关于分包合同
    • 按项目付款方式
      • 总价合同
        • 定义
        • 分类
      • 成本补偿合同
        • 定义
        • 分类
      • 工料合同
        • 总价加激励费用合同示例（ 金额单位 ：万元 ）
        • 成本加固定费用合同示例（ 金额单位 ：万元 ）
        • 成本加激励费用合同示例（ 金额单位 ：万元 ）
    • 合同类型的选择
      • 定义
      • 类型选择
  • 合同的内容(建议看至少两遍)
  • 合同管理过程
    • 合同管理的定义
    • 合同管理的主要内容
      • 合同的签订管理
        • 从买帮项目经理的角度
      • 合同的履行管理
        • 概述
        • 总结
      • 合同的变更管理
        • 概述
        • 合同变更的特征
        • 合同变更具备条件
      • 合同的档案管理
        • 概述
        • 合同档案管理系统
        • 合同档案管理其他内容
      • 合同违约索赔管理
        • 定义
        • 索赔的特点
        • 索赔的分类
    • 索赔构成条件
      • 索赔构成条件
      • 特殊情况
    • 合同索赔的起因
    • 合同索赔的原则和依据
      • 合同索赔的原则(看标题)
        • 1、必须以合同为依据
        • 2、必须注意资料的积累
        • 3、及时、合理地处理索赔
        • 4、加强索赔的前瞻性
      • 索赔依据内容
    • 合同索赔流程
  • 合同解释的原则
    • 1、主导语言原则
    • 2、适用法律原则
    • 3、整体解释原则
      • 概述
      • 争议解决
    • 4、公平诚信原则
• 本章总结
• 单词

导学

• 随着就是全球分工日益发展,采购件事已经变得随处可见,特别是对于大中型项目,即使是小的项目里可能也涉及到采购,采购的过程针对的都是通用的项目,没有针对任何一类项目做详细的展开,采购管理难度主要是在掌握三种合同类型的计算题.

• 16.1是关于项目采购管理的基础知识.

• 16.2会稍微介绍一下,项目采购管理三个过程的概述.

• 16.3到16.5三个小节是分别详细介绍三个过程.

• 16.6针对IT项目如何去管理合同,叫项目的合同管理.

什么是采购管理？

定义

• 项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。(就是规划采购管理,实施采购,控制采购的三个过程,特别提到项目团队外部采购,范围管理把整个项目范围分解,以所交服务为准,在此基础之上,最后分解成工作包(工作包是为整个交付项目应该提供的最终的工作).有的工作包不值得做,因为让外部的团队或者外包出去,又便宜质量又好,但是有的工作包可能难度太大,涉及到比较新的技术,涉及到现在的大模型技术或者需要脑筋接口技术,没有技术,但是项目里确实有需要,也可以外包出去,所以外包的内容是属于项目范围,但是不用项目团队去做,所以涉及到采购管理知识领域,所以提到的是从项目团队外部采购)

内容

• 项目采购管理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程。

提示 : 项目采购人员可以是项目团队、管理层或采购部的成员.(谁来负责采购?可以是项目团队成员没问题,如果比较重要的涉及的就是资金比较多,可能是领导负责采购,也可能是企业里采购部门的成员,因为采购部是一个专门的一个职能部门,所以此三类人都有可能进行采购,但是作为项目经理的话,要懂采购流程.)

16.1 管理基础

什么是协议

定义

• 协议是用于明确项目初步意向的任何文件或沟通结果，协议的范围非常广，不仅局限于采购管理.

协议的形式

• 合同、谅解备忘录、协议备忘录（ MOA ）、协议书、订购单、服务水平协议（ SLA ）、口头协议和电子邮件等。(协议就是达成一致,非正式的种书面表达也可以形成协议.)

什么是合同

定义

• 合同是对双方都有约束力的协议，规定卖方有义务提供有价值的东西，如规定的产品、服务或成果，买方有义务支付货币或其他有价值的补偿.(合同就是协议里边最珍贵的,也是本知识领域最关心的.)

内容

• 采购合同中包括条款和条件，也可包括买方就卖方应实施工作或应交付产品的其他规定.(买方有义务交钱就是给补偿.)

合同注意事项

• 合同应明确说明预期的可交付成果和结果，包括从卖方到买方的任何知识转移.(因为双方最关注的标的物(biāo dì wù,例如:购买一张实木桌子，这张桌子作为实体标的物，具有一定的体积和形状，占据实际空间，其质量和功能都能通过实际使用来检验。笔者认为可以理解为对象),应该说清楚,可以是有形的,也可以是无形的.)

• 合同中未规定的任何事项则不具法律强制力.(就是合同文本特别重要,就是合同中未规定的任何事项,理论上不具法律强制力,只是理论上,如果真的去法庭的话,即使合同里没规定有些东西,也应该是约定俗成的.)

• 合同或协议需要经过更多的审批程序，而且通常会涉及到法务部.(合同或者协议需要经过很多审批程序,一般来说对外合同,几乎必然要涉及到法务部门.)

• 在复杂项目中，可能需要同时或先后管理多个合同.(如果是复杂项目或者大中型项目,同一个项目里多次进行对外采购,很可能涉及到多次合同.)

项目采购与项目管理

项目买卖方

• 默认情况下，项目所需物品或服务的买方是项目团队，或者是组织内部的某个部门，卖方是为项目提供物品或服务的一方，且通常来自执行组织外部。(在采购管理默认项目方是买方(就是默认自己是买方),或者项目组成员去买,或者企业采购部门,或者整个组织去买,或者组织内部的某个部门.)

内部卖方

• 但在某些项目上，卖方可能是项目执行组织内部但属于项目外部的某个小组或部门.(卖方就是提供物品的一方,通常是来自于组织外部,或者如果是内购,就是部门之间,特别是实行ITTO的企业,就是it部门属于卖方,别的业务部门属于买方.)

招投标的流程

• 买方准备招标,对方是投标人,经过招投标流程之后,对方中标,卖方获得合同后,就是中标人,中标人获得合同,应该把合同里的内容当做一个项目来管理,(换句话说,从买方采购是整个项目管理的一部分而已,但是卖方不一样,卖方整个项目从启动开始就接受合同,所以卖方要把整个此次采购内容做为一个项目,这是买卖方之间对项目管理的认知不一样,卖方是他的全部,所以他为标的要启动一个项目进行项目管理.)中标之后就成为供应商,是卖方的角色转换,所以实际上为什么越来越多的企业都鼓励员工学习项目管理,因为不管是买方和卖方都涉及到项目管理的一些领域.

发展趋势和新兴实践(了解)

采购新趋势

• 不同行业各方面（ 软件工具、风险、过程、物流和技术 ）的一些重大趋势，会影响项目的成功率。项目采购管理的发展趋势和新兴实践包括.(项目采购管理新趋势不同行业,都不太一样,但是整体来有一些趋势统一的,可以提炼出来,采购管理会影响项目的成功.)

• 工具方面就是采购过程当中引入新的工具或者信息系统工具的改进.
• 更先进风险管理,对于技术风险有五种应对策略,其中有一个转移,就是决定把模块外包出去,交给别人去做,就是转移策略,就是凡是出现合同或者外包或者协议,认为策略都是转移策略,所以考虑到风险管理,你才把合同内容外包出去,它属于转移.
• 变化中的合同签署实践,签署实践是指在项目签署过程当中,越来越重视正规的签署流程.
• 物流和供应链管理,签署实践是指在项目签署过程当中,一般是指大型工程类项目才涉及到,(比如建造一个桥梁,建造一条铁路.),需要的物资,材料供应,没有供应链系统,物流系统,没法实现.
• 技术和干系人关系,一个是技术,一个是跟干系人之间的关系,两个都要重视.
• 试用采购,是指在正规项目里大批量采购之前,试用多个候选的卖方,评估之后再决定,就是先采购一点点,尝一尝哪个更好,最后再批量的采购.

16.2 项目采购管理过程

项目采购管理过程

• 项目采购管理过程包括 ：

  • 规划采购管理 ：记录项目采购决策、明确采购方法及识别潜在卖方。
  • 实施采购 ：获取卖方应答、选择卖方并授予合同。
  • 控制采购 ：管理采购关系、监督合同绩效、实施必要变更和纠偏，以及关闭合同。

• 采购管理总共只有三个过程,三个过程最重要的过程就是规划采购管理.
• 规划过程组,是规划采购管理,它是在采购之前,确定一下项目里,哪些内容需要采购,哪些内容需要自己制作就可以,需要采购的哪些内容,要写一下工作说明书(就是要采购什么具体要求),准备走招投标流程(要准备招标文件),还有一些其他的采购策略,一堆文件或者准备工作等,都是属于规划采购管理.
• 执行过程组,实施采购,一到招标书完成之后,准备进入招投标流程,就是买方跟卖方去接触去开会,向大家解释的产品,开标前会等.实施采购就是去接触卖方,进行整个采购流程,最后授予合同,中间有个谈判,整个过程叫实施采购.
• 监控过程组,控制采购,作为买方来讲是在监控对方,所以控制采购实际上是卖方的执行,就是卖方在执行生产产品,监控一下合同,所以对于甲方来讲,它是属于控制采购.

ITTO

裁剪时需要考虑的因素

• 裁剪时应考虑的因素主要包括 ：

  • 采购的复杂性 ：只开展一次主要的采购，或者需要在不同时间向不同卖方进行多次采购（会提高采购的复杂性）？(采购的越复杂每个过程执行的越严格.)
  • 物理地点 ：买方和卖方在同一或邻近地点，或者位于不同时区、国家或大洲？(就是采购对方的货物在哪里,距离远近,到底是陆运还是空运,得考虑很多东西,风险成本进度都得考虑,物理地点也会决定进行采购的难度.)
  • 治理和法规环境 ：组织的采购政策是否和当地相关的法律法规兼容？当地的法律法规会如何影响合同审计工作？(整个政府部门或者整个组织对采购方面的一些要求,包括企业治理要求,法律法规的环境,)
  • 承包商的可用性 ：是否有具备工作执行能力的承包商可供选择？(可用的供应商的情况(叫承包商的可用性),都会影响如何进行采购方面的裁剪.)

总结: 跟所有知识领域一样,三个过程执行到什么程度,每个过程的输入输出工具到什么程度,都可以裁剪.

整个所有项目管理体系里一共49个过程,大家不要认为现在项目处于具体的某个规划阶段,依次执行24个规划过程,不是这样的,整个知识体系里,把49个过程划分到五大过程组,只是逻辑上的划分.比如规划过程组有一个过程叫识别风险,是不是规划的时候才识别风险,不是这样,而是在项目启动的时候,起草项目章程就可以开始识别风险了,把识别出来的风险已经记录到风险登记册了,只不过大量的风险是在识别风险过程做的,识别风险过程从项目开始一直到项目结束都要识别风险,快收尾了识别出一个新的风险,也要启动识别风险过程,也要把风险记录到风险登记册.所以所有项目管理过程都不是一次性的执行,都是随时可以开展,反复开展.而且每个过程使用到输入输出工具和技术都不是百分百严格的按照ITTO完全的去做每一项,而是根据实际项目进行裁剪的,每个过程都可以裁剪.

在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素

协作采购

• 可以与特定卖方协作来扩充团队。这种协作关系能够营造风险共担式采购模型 ，让买方和卖方共担项目风险和共享项目奖励.(与卖方协作,在质量管理提到就是跟供应商之间的关系不是买卖关系,或者不应该只是一个买卖关系,应该是种协作的关系,只有这样的话,对方才能把你的客户当成他的客户去对待.协作关系能够营造风险共担式采购模型.)

适应型管理

• 在大型项目上，可能针对某些可交付成果采用适应型方法，而对其他部分则采用更稳定的方法可以通过主体协议，如主要服务协议( MSA )来管理整体协作关系，而将敏捷或适应型工作写入附录或补充文件。这样一来，变更只针对敏捷或适应型工作，而不会对主体协议造成影响.(关于项目生命周期,就是整个项目开发方法对传统项目,可以采取预测型或者瀑布型开发方法,而对敏捷项目(就是范围会不断的变化),采取敏捷型或者适应型开发方法,大型项目一般来讲软硬件比较固定的,网络结构比较固定的(包括基础设施),关于硬件的建造或者搭系统是可以采用预测性方法,对软件开发如果项目还要求提供手机APP,开发使用敏捷项目,换句话说,敏捷项目涉及到同一个项目里的合同内容,也可能分开处理.
  采购方法不一样,背后涉及到合同或者协议.具体的解决方案,用MSA方法来管理来管理复杂的协作关系,主体协议是比较稳定的,针对于整个项目的框架,还有针对于硬件部分,放到主体协议里,就东西基本不变,比如开发一个APP写入复录或者补充文件,这样的话,主体基本不变,大的范围不变,合同不要走正规流程,比较敏捷的内容,开发APP可以经常变,但是变可能不要走非常正规的种流程,因为变化的东西是写到附属附件里.)

第一个要特殊考虑敏捷项目里与卖方协作,第二个针对大型的敏捷项目

16.3 规划采购管理

课程目标

• 掌握规划采购管理过程的定义
• 熟悉规划采购管理过程的输入、工具与技术及输出的内容
• 掌握各种合同类型的基本原理、适用场合
• 掌握自制-外购分析的方法(规划采购的时候,哪些工作包自制,哪些工具包外购.要做一个自制外购分析因为只有未来准备外购那些内容才走采购流程.)
• 了解采购管理计划的内容
• 熟悉招标文件的内容及其作用(因为采购里边涉及到招标的问题,所以要了解招标文件的内容及作用.应该熟悉,因为生产环境下可以用到.)
• 熟悉采购工作说明书的内容及其作用(要把准备采购的内容写进采购工作讲明书)

过程定义

定义

• 记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方.

作用

• 确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务.(先做自制外购分析,如果需要采购的话,要确定将在什么时间以什么方式获取什么货物或者服务,所以永远都是先决定哪些采购哪些自制.)

时机

• 仅开展一次或仅在项目的预定义点开展.

注意事项

• 货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购.(从组织其他部门采购叫内购,考试一般考的是第二种外部采购)
• 应该在规划采购管理过程的早期，确定与采购有关的角色和职责.(记录在采购管理计划中)(规划任何过程都要尽早,就是讲到底采购是项目里某个团队成员负责,还是要请求外部,就是要请求职能部门,采购部门外一个人来帮进行采购,这种决策要尽早确定.)
• 项目经理应确保在项目团队中配备具有所需采购专业知识的人员.(项目经理应该确保项目团队里应该有人懂采购,越是接近于敏捷项目的团队,越倾向于团队成员是T型人才,就是每个团队成员应该都是跨职能的,最好某些团队成员是懂采购的,如果不懂也没关系.不懂可以从采购部部门提前去要资源,加入项目里.换句话讲,不管是团队内部或者外部,都应该配备懂采购知识的人.几乎所有的内容都应该提前记录到采购管理计划,采购管理计划也是12个子计划里非常重要的,因为现在几乎所有的项目都会涉及到采购,采购管理是越来越重要.)

步骤(了解)

• ① 准备采购工作说明书（ SOW ）或工作大纲（ TOR ) (实际上应该是自制外购分析,对于确定要外购的内容,才准备采购工作讲明书或者叫工作大纲)
• ② 准备高层级的成本估算，制定预算 (针对采购的目标准备高层级(高层级是粗略的意思,理解成粗略的做成本和做成本估算))
• ③ 发布招标广告 (也可以发布招标文件)
• ④ 确定合格卖方的名单 (如果可以的话,确定合格卖方的名单,会给一个要求就是资格预审)
• ⑤ 准备并发布招标文件 (准备采购之前可以用两种方式资格预审,一种是公开的招标,就是向所有人发布招标文件,另外一个叫招标,招标是确定哪些人有资格,法律有要求必须是三家以上可以去招标,确定合格卖方名单,再准备发布招标文件,如果是公开招标的话是不需要确定卖方清单的.)
• ⑥ 由卖方准备并提交建议书 (卖方接受招标文件之后,就准备提交他的方案,方案就叫建议书.)
• ⑦ 对建议书开展技术（ 包括 : 质量 ）评估 (实际上是买方对建议书开展评估.)
• ⑧ 对建议书开展成本评估 (就是评标)
• ⑨ 准备最终的综合评估报告（ 包括 : 质量及成本 ），选出中标建议书 (把评标结果公布,就是到底谁中中标了.)
• ⑩ 结束谈判，买方和卖方签署合同 (买方得跟卖方(就是中标卖方)进行谈判,开始进入合同管理.)

数据流向图

• 规划采购管理非常重要的输入是需求文件,需求跟踪矩阵,比较重要的是范围基准,这些重要是因为他要根据这些东西,确认哪些东西自己做,哪些东西外购.
• 规划采购的输出重要份是采购策略,采购工作讲明书,招标文件,除了采购管理计划之外,了解的是自制外购决策,独立成本估算,供方选择标准.

ITTO

• 了解自制代购分析.

1、输入

项目章程

• 项目章程包括目标项目描述总体里程碑，以及预先批准的财务资源.

立项管理文件

• 商业文件包括 ：

  • 商业需求。采购策略需要和商业论证保持一致，以确保商业论证的有效性.
  • 成本效益分析。描述应在何时产出具体的项目收益，这将影响采购日期和合同条款的确定.

项目管理计划

• 项目管理计划组件包括 ：

  • 范围管理计划 ：说明如何在项目的实施阶段管理承包商的工作范围
  • 质量管理计划 ：包含项目需要遵循的行业标准与准则。这些标准与准则应写入招标文件，如建议邀请书，并将最终在合同中引用。这些标准与准则也可用于供应商资格预审，或作为供应商甄选标准的一部分
  • 资源管理计划 ：包括关于哪些资源需要采购或租赁的信息，以及任何可能影响采购的假设条件或制约因素
  • 范围基准 ：包含范围说明书、WBS 和 WBS 词典。在项目早期，项目范围可能仍要继续演进。应该针对项目范围中已知的工作，编制工作说明书（ SOW ）和工作大纲（ TOR ） (范围基准非常重要,得根据范围基准里的WBS,项目经理和团队内成员来确定到底哪些工作自己完成,哪些东西要外包出去.)

项目文件

• 可作为本过程输入的项目文件包括 ：

  • 里程碑清单：重要里程碑清单说明卖方需要在何时交付成果
  • 项目团队派工单 ：包含关于项目团队技能和能力的信息，以及他们可用于支持采购活动的时间。如果项目团队不具备开展采购活动的能力，则需要外聘人员或对现有人员进行培训，或者二者同时进行
  • 需求文件 ：可能包括
    • 卖方需要满足的技术要求
    • 具有合同和法律意义的需求，如 ：健康、安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证，以及其他非技术要求
  • 需求跟踪矩阵 ：将产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果
  • 资源需求 ：包含关于某些特定需求的信息，例如，可能需要采购的团队及实物资源
  • 风险登记册 ：列明风险清单，以及风险分析和风险应对规划的结果。有些风险应通过采购协议转移给第三方
  • 干系人登记册 ：提供有关项目参与者及其项目利益的详细信息，包括监管机构、合同签署人员和法务人员。

项目文件里的若干内容,主要是跟需求相关的里程碑清单,需求文件,需求跟踪矩阵等,只有参考这些东西才能确定哪些东西自制,哪些东西外购.

事业环境因素

• 能影响规划采购管理过程的事业环境因素包括 ：

  • 市场条件
  • 可从市场获得的产品、服务和成果
  • 卖方，包括其以往绩效或声誉
  • 关于产品、服务和成果的典型条款和条件，或适用于特定行业的典型条款和条件
  • 特殊的当地要求，例如关于雇用当地员工或卖方的法规要求
  • 关于采购的法律建议
  • 合同管理系统，包括合同变更控制程序；已有的多层级供应商系统，其中列出了基于以往经验而预审合格的卖方
  • 财务会计和合同支付系统

组织过程资产

• 组织使用的各种合同协议类型也会影响规划采购管理过程中的决策。能够影响规划采购管理过程的组织过程资产包括 ：

  • 预先批准的卖方清单。经过适当审查的卖方清单可以简化招标所需的步骤，并缩短卖方甄选过程的时间
  • 正式的采购政策、程序和指南。大多数组织都有正式的采购政策和采购机构。如果没有，项目团队就应该配备相关的资源和专业技能，来实施采购活动
  • 合同类型（详细解析）(每个企业组织过程资产里都有合同类型,就是过去企业里签过哪些合同类型,还有合同类型的描述,合同类型的模板等,都是放到组织过程资产,所以具体项目这次采购,决定采取什么合同类型,应该去参考组织过程资产,所以它是规划采购管理的输入.)

合同类型

• 项目经理应了解各种合同类型，并且根据项目特点选择最有利的合同类型.

  • ① 总价合同，也称总包合同(必须掌握)
  • ② 成本补偿合同(应该掌握)
  • ③ 工料合同，也称单价合同(掌握)

总价合同

• 总价类合同（ Fixed-Price Contract ）为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。卖方必须依法履行总价合同，否则就可能要承担相应的财务赔偿责任(一般是央企/国企/大型企业,喜欢签总价类合同,比如:项目经理向领导或者财务部门汇报讲项目要采购了,领导讲可以采购,领导肯定问你大概这次采购,需要花多少钱去采购标的物(标的物指买卖合同中所指的物体或商品.),项目经理如果汇报,此次到底花多少钱得对方完成了项目之后结算,这种答案领导肯定不同意,因为企业一开始就要知道花费多少,领导需要确切知道这次采购到底是花100万还是120万,好决定是否允许项目经理采购,项目经理讲等一年之后,或者执行之后在讲花费多少,肯定不行,所以企业一般倾向于总价类合同.就是签合同那一瞬间,在合同里就确定这次采购的总价,卖方责任就比较大,卖方必须完整的履行合同,不然因为合同是有法律效力的,一定需要负相关法律责任.
  笔者: 总价合同相当于一口价,相当于买一个成品,类似于买个品牌机,各种配置都是官方配置好了,不支持更多的个性化操作,如果要加入个性化,使用这个会价格翻倍.)

使用条件

• 已明确定义需求，且不会出现重大范围变更.(很多项目已经引入敏捷的成分,就是因为需求或者范围比较动荡,假如项目范围非常确定,没问题可以签总价类合同,但是如果范围经常变化,需求不稳定,那签这种总价类合同会出现问题.)

注意事项

• 如果项目范围界定不明确，双方都会面临风险，特别是买方.(范围经常变化,需求不稳定这种情况下,签总价廉合同风险非常大.举例:如果是买方的话,当时签订一个范围100万,项目未来如果范围或者需求调整的话,可能合同里规定要做10个模块,加两个模块很可能对方卖方会加很多钱,所以如果出现这种这范围不明确的情况,要调整范围,买方风险更大,因为是对合同进行变更,对方有资格向买要更高的报酬.)
• 买方喜欢签订总价类合同，因为这类合同对于买方风险最低.(只要是整个需求不变,买方没有风险,不管实际卖方员工价格上涨了,原材料价格上涨了,都跟买方没关系.)
• 这类合同中可根据项目目标（如进度目标等）设置一些奖励.(从买方角度讲可以针对于某些项目目标做一些激励,但是很少.比如进度每提前一天奖励1万块钱.)
• 总价合同最简单的形式是采购单.(考试考过 采购订单属于总价位合同. 采购订单一般是指单方面下达的.比如买方要买某个型号的笔记本100台,甚至价格区间都定了,卖还是不卖,这种就是采购单总价格.)

总价类合同分类

• 总价类合同又分为 3 小类 ：

  • 固定总价（ Firm Fixed Price , FFP )
  • 总价加激励费用（ Fixed Price IncentiveFee , FPIF )
  • 总价加经济价格调整（ Fixed Price with Economic Price Adjustment , FPEPA )

固定总价

• 是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种合同，因为货物采购的价格在一开始就确定.除非工作范围发生变更，否则不允许改变.(固定总价是买方其实最喜欢的,因为最简单,只要把范围确定,价格确定,买方什么都不用管了,只需要监控,但是基本上不需要多大力度的监控,时间一过给交付,如果延误或者质量不行,卖方就接受惩罚.这就是固定总价.)

• 固定总价,基本上几乎所有风险都是卖方承担,买方比较简单,买方只要把范围确定,不用考虑其他成本.

总价加激励费用 (计算)

• 这种总价合同为买方和卖方提供了一定的灵活性，允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予财务奖励。(总价加激励或者总价加激励费用其实本质上还是固定总价,只不过有一点灵活性,在总价基础之上,可以加一点点奖励或者激励,奖励或者激励一般来讲就是卖方在哪个方面想激励对方,比如进度,每提前一天给1万块钱,这是进度上可以给他一点点激励,成本上也是,前期的原材料成本每节约1万块钱,奖励20%,也可以是激励,所以激励可以是多方面的,一般来讲,基本上只考成本方面的激励.)
• 财务奖励通常与卖方的成本、进度或技术绩效有关.(就是让卖方省一点原材料费用)

总价加激励费用合同中，要设置价格上限，卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本.(整体项目做完,整个买方付出的总的成本,比如不能超过150万,死活都不能超过150万,150万就是合同的价格上限,为什么必须有价格上限,因为毕竟这是总价类合同,买方要控制的风险.)

总价加激励费用合同示例

• 前两列是双方签合同的时候,已经确定了,预计项目成本是1万块钱,估算出来的还没执行,预计买方给卖方的利润是1,000块钱.
• 比较重要的就是分摊比率,分摊比例在合同里可以规定,比如80/20,(没特殊讲的话,前边数字就是买方的80,后边数字是卖方的是20,80/20比如预计花的原材料是1万块钱,结果省了1,000块钱,只花9,000,省了1,000块钱,省下1,000块钱怎么分配,是买方拿到80%,卖方可以得到奖励20%,就这种激励,但如果是超支了,超支的部分买方承担80%,卖方承担20%,就是分摊比例.)
• 为什么这是一种总价类合同,因为在合同里要写清楚价格上限12,000,换句话讲,即使原材料成本就花了2万,但是买方最多支付卖方12,000,这是价格上限,所以它是一个总价类合同,对买方没什么贡献.
• 价格:正常情况下,买方支付一万一.就是1万成本加上1,000块钱利润,正常情况下利润就是1,000块钱

计算题(看上图)

赚钱案例

• 项目一 : 预计成本10000元,实际卖方只花了8,000块钱的成本,计算卖方获得奖励是多少钱?(卖方成本就是预计成本)
  • (1). 一共项目成本是1万元,实际花了8千元,项目节约了: 10000 - 8000 =2000元
  • (2) 根据分摊比例80:20,得卖方奖励 2000 x 20% = 400元
• 项目一 : 实际卖方只花了8,000块钱的成本,计算买方价格是多少钱?(买方实际支付就是价格)
  • 方法一 :  (1). 买方实际支付 : 卖方成本 + 利润 = 8000+ 1400 =9400元
  • 方法二 :  (2). 买方实际支付 : 11000 - 1600 =9400元
• 项目一 : 实际卖方只花了8,000块钱的成本,计算卖方获得利润是多少钱?
  •  方法一 : 卖方利润 : 9600-8000=1400元
  • 方法二 : 卖方利润 : 目标利润 + 卖方奖励 = 1000+400=1400元

亏损案例

• 项目二 : 预计成本10000元,实际花了11000元,卖方要惩罚多少钱?

  • (1).  实际成本 - 预计成本 = 11000 - 10000 = 1000元 ,超支成本
  • (2). 根据分摊比例80:20,得卖方惩罚值 :  -1000 x 20% =  -200元, 应该被惩罚200元 

• 项目二: 预计成本10000元,实际花了11000元,卖方最后只拿到800块钱利润,买方总计多花多少钱?

  • 价格 =  11000 + 800 = 11800

• 项目二: 假设卖方成本就花了13000元, 买方直接支付多少钱?

  • 不用算买方直接支付12,000,因为价格上限就是12,000,所以花13,000,没有利润,买方亏了1,000块钱.

总价加经济价格调整

概述

• 有些情况下，如果卖方的履约期将跨越相当长的时期，就应该使用总价加经济价格调整类型的合同。(例如餐饮行业现在各种原材料成本不稳定,整体方向可能会上调,每年都会涨,买方跟卖方需要八菜一汤的工作餐,每天需要2,000份,每份30块钱,连续需要三个月没问题,但是让卖方连续给你三年,这种标准,这种份量,这种质量,每份30块钱,他肯定不干,因为未来各种成本,税费,人力,原材料都会涨,又想长期使用这种服务,这种情况下,就可以使用总价加经济价格调整.具体实现:今年30块钱,明年可以随着国家公布的CPI(就是消费者价格指数)涨3%,价格也涨3%,在合同里规定好.)

优点

• 它有利于买卖方之间维持多种长期合作关系。

使用条件

• 1. 卖方履约期将跨越几年时间
• 2. 将以不同货币支付价款(其实不是使用条件,出现汇率的情况,更适合采用这种总价加激励)

特殊条款

• 允许根据条件变化 ( 如 : 通货膨胀、某些特殊商品的成本增加或降低 ），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整.(根据条件变化,每年都自动的调整成交价.)

成本补偿合同

定义

• 成本补偿合同（ Cost Reimbursement Contract ) 向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润.(作为买方,卖方帮你干完这件事,他花的原材料那些钱,你先补给他,这叫成本补偿,成本补偿之后,对方白干活了不行,外加一笔费用,作为卖方的利润,所以成本补偿,第一件事是成本补偿,第二件事外加利润.卖方喜欢这种,因为不可能亏钱,因为合同里就规定了利润.买方不太喜欢.)

使用条件

• 工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更.(合同马上要执行,但是合同范围会不断的发生重大变化,这种不能签第一类总价类合同,所以只能签成本补偿类合同,成本补偿类合同在国内一般这种合同叫开口合同,开口合同就是买方项目预计执行一年,范围未来要变,签合同的时候买方都不知道一年之后应该为这项目支付多少钱,所以像一个张开的大口一样,准备吃买方的钱,叫开口合同.)

注意事项

• 项目范围不明确时，可签此类合同
• 该类合同对于买方风险大，因为买方必须支付所有成本.(卖方几乎没有风险,买方风险就是范围不断追加,成本会不断的增加)
• 常常包括对达到或超过既定的项目目标的奖励。(即使是成本补偿类合同也可以在关心的目标上加一个激励.)
• 买方需要随时审核卖方成本花费是否合理，牵涉人力物力.(为什么买方不喜欢签这种成本补偿合同,卖方有一个六个月的项目,不要等到第六个月项目要结束了,把一堆发票拿给买方.让买方报销,这时候的发票应该信任还是不信任,第一个不能等到项目结束的时候,验收的时候,再去给卖方成本补偿,得随着项目进展,卖方每一批到货,买方都得派人到现场,监测质量,成本,核对发票.所以要涉及到大量的人力物力去核查卖方成本是不是合理,所以这件事买方(甲方)不愿意干,这就是成本补偿类合同的一个缺点.)

成本补偿类合同分类

• 成本补偿类合同又分为 3 小类：

  • 成本加固定费用（ CPFF ）
  • 成本加激励费用（ CPIF ）(这里考计算题)
  • 成本加奖励费用（ CPAF ）

成本加固定费用

• 在成本加固定费用（ Cost Plus Fixed Fee ，CPFF ) 合同中，为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以项目初始成本估算的某一百分比计算.(固定费用就是固定利润,就是买方先补偿卖方成本,再给卖方比如1万块钱利润,这叫固定的费用.成本价固定费用,首先要为卖方报销成本,额外给对方一个固定的费用作为利润.固定的费用或者利润一般是以项目估实成本估算,不是实际成本,初始的成本估算的百分比是固定的.)

• 合同里预计的成本是100万,给卖方的固定费用是是100万的10%,所以固定的费用或者利润买方给卖方就是10万块钱,假如合同执行之后,卖方实际成本花了150万,而且买方核验真的是花了150万,依然给10万块钱,因为合同类型就是成本加上固定费用10万,永远也不变.

提示 : 除非项目范围发生变更，否则支付卖方的费用金额维持不变.(只要是做的内容不变,最后支付的利润都不会变,如果是范围又加入一些其他的高科技领域的范围,这种情况费用会变.)

成本加激励费用(计算)

• 在成本加激励费用（ Cost Plus Incentive Fee , CPIF ) 合同中，为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用.(合同里给卖方报销费用,并在卖方达到合同规定的绩效目标时,如果完成买方激励目标就给他激励费用,如果没完成,可能要惩罚卖方.)

与总价加激励费用合同一样，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超出部分.

成本加激励费用合同示例

• 唯一的区别成本加激励没有价格上限.所以它是成本补偿类合同,因为没有价格上限,买方风险无穷大,所以买方要特别谨慎无限的花钱.

• 估算列的行卖方成本就是预计成本,估算列的行利润就是预计利润/卖方利润,估算列的行价格就是买方支付.

计算

项目亏损了

• 项目三 : 合同里规定预计成本是1万,如果卖方实际成本花了11万,超额10万,怎么办?

  • 超支10万,卖方要承担其中的9万1的费用.

• 项目三 : 合同里规定预计成本是1万,如果卖方实际成本花了11万,惩罚卖方多少钱?

  • 超支实际成本 = 实际成本 - 预计成本 = 110000 - 10000 = 100000元
  • 实际成本 x 分摊比例 =  -100000 X 20%  = - 20000元

• 项目三 : 合同里规定预计成本是1万,如果卖方实际成本花了11万,买方实际应付多少钱?

  • 价格 =  实际成本 + 目标利润 + 奖/惩罚成本(分摊比计算结果)   = 110000+ 1000 - 20000 = 91000元

• 项目三 : 合同里规定预计成本是1万,如果卖方实际成本花了11万,卖方赚了多少钱?

  • 利润 = 价格 - 成本 = 91000 - 110000 = -19000元

提示 : 成本加激励费用合同中没有价格上限.

成本加奖励费用

• 成本加奖励费用（ Cost Price Award Fee , CPAF ) 这种合同中，买方为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、某些笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用.(卖方一般不喜欢这种成本价奖励,因为奖励非常笼统,合同中买方为卖方报销一切合法成本,卖方要在进度成本质量各方面卖方要努力工作,绩效好的话给卖方奖励,但是到底多少奖励合同里没写.合同执行完成之后,即使卖方为甲方(买方)省了1,000万,买方最后给每个项目组成员发一个棒棒糖也没问题,履行合同了,这种合同类型就叫成本加奖励费用.)

奖励费用的多少完全由买方根据自已对卖方绩效的主观判断来决定，并且通常不允许申诉，卖方不喜欢签这类合同.

工料合同

• 工料合同  （Time and Material , T&M )  ，也称单价合同，是兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同。在不能很快编写出准确工作说明书的情况下，经常使用工料合同来增加人员、聘请专家和寻求其他外部支持.(工料合同,也称为单价合同,例如打出租车每公里的价格是固定的,小时工每个小时费用是固定的,叫做单价,工料合同兼具成本补偿和总价合同的某些特点是混合合同.特点:固定总价就是单价是固定的,但是总的工作量估算不出来,总价不固定,但是单价固定.使用场景,不能很快编写出准确的工作讲明书,连范围都没有的情况下,又想马上采取行动做某件事,这种情况下适合签订这种工料合同..)

注意事项

• 在签订合同时范围不确定，总价不确定，属于开口合同(在签订合同时,范围不确定,整个工作量不确定,总价不可能确定,所以跟成本补偿一样工料合同也属于开口合同,就是签的时候都不知道会花多少钱.)
• 工时或材料的单价是由买卖双方事先确定的(工时或者材料的单价是事先确定的)
• 适用于范围不确定、需要快速执行的小项目(适用范围两种第一个就是范围不确定,另外是要快速执行的小项目,如果是非常重大的项目即使范围再不确定,一般也不签工料合同,签成本补偿合同.换句话讲,什么情况下签工料合同,即使是开口合同,最后结果开口再大,也不会对整个组织造成太大损失,就可以签工料合同.)

2、工具与技术

专家判断

• 应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见 ：

  • 采购与购买
  • 合同类型和合同文件
  • 法规及合规性

数据收集

• 适用于本过程的数据收集技术包括市场调研市场调研包括考察行业情况和具体卖方的能力采购团队可运用从会议、在线评论和各种其他渠道得到的信息，来了解市场情况。采购团队也可以调整具体的采购目标，以便在平衡与有能力提供所需材料或服务的卖方的范围有关的风险的同时，利用成熟技术.(规划采购管理数据收集很重要,如果作为买方的话要采购的内容,包括市场价格,市场行情,做这件事的难度得在招标之前,通过这种技术来心里有一个底,这就叫数据收集.)

数据分析

自制或外购分析(重要)

定义

• 自制或外购分析用于确定某项工作或可交付成果最好由项目团队自行完成还是应该从外部采购.(自制外构分析就是项目跟团队成员分析一下.因为整个工作包,依次分析一下,第一个工作包到底是自制还是外购,第二个工作包自制还是外购,过程就叫自制外购分析.)

考虑因素/经济指标

考虑因素

• 组织当前的资源配置及其技能和能力(哪些东西要外包出去)
• 对专业技术的需求(对专业技术的需求是不是没法满足)
• 不承担永久雇佣义务的意愿(需要技能,需要大模型工程师,但是只是短时间需要还是长期需求要考虑,短期就外购)
• 对独特技术专长的需求
• 评估与每个自制或外购决策相关的风险

经济指标

• 回收期
• 投资回报率 ( ROI )
• 内部报酬率 ( IRR )
• 现金流贴现
• 净现值 ( NPV )
• 收益成本 ( BCA )

最后具体决定到底是自制还是外购很大程度上是依靠经济指标来决定的,到底是自制省钱,还是外购省钱.

为什么自制？(了解)

• 自己的生产成本低
• 没有合适的供应商
• 需要保证充足的供应
• 自由劳动力过剩，发挥边际效用
• 涉及自身知识产权及保密事项
• 需求独特

以上几种情况下适合于自制.

为什么外购？

• 外购成本低
• 自己生产能力不足
• 降低存货成本(不需要太多库存,需要的时候向外部采购就行.)
• 保证供应的灵活性和可替代性(不卖技术只卖产品,只能采购)
• 对方拥有专利或商业秘密的保护
• 通用产品(打印纸这种耗材适合于外购)

什么情况下一般需要外购

供方选择分析

• 由于竞争性选择方法可能要求卖方在事前投入大量时间和资源，因此，应该在采购文件中写明评估方法，让投标人了解将会被如何评估.(在规划采购管理的时候,有一项内容就是未来如何去选择供应商,工具和技术就是供方选择分析.就是事先确定一下以什么标准来进行选择,作为公开公正透明要把选择的或者评估的方法,写到未来的招标文件,让投标人自己清楚有没有能力获得这次投标.)

最低成本

• 适用于标准化或常规采购。有成熟的实践与标准，有具体明确的预期成果.(可以公开一下这次采购最低成本,最低成本也有,但是可能少了,因为大家可能要兼顾其他方面,用最低报价质量都有保证的情况下,谁报价最低谁就获胜,一般是针对于标准化的产品,比如采购一批什么型号,什么品牌的打印机.)

仅凭资质

• 适用于采购价值相对较小，不值得花时间和成本开展完整选择过程的情况.(走非常严格的流程可以仅凭资质,只要满足最低资质要求就可以给供应.)

基于质量技术方案得分

• 邀请公司提交建议书列明技术和成本详情；如果可接受，再邀请它们进行合同谈判.(不差钱,哪家工商的质量最强,技术最过硬就选它)

基于质量和成本

• 如果项目的风险和（或）不确定性较高相对于成本而言，质量就应该是一个关键因素.(这个分析用的最多的.要考虑成本,做一个权衡,最后决定谁中标)

独有来源(考过)

• 买方要求特定卖方准备建议书，然后针对建议书开展谈判。有适当理由时才可采用此方法.(买方指定采购某个产品,直接不能就采购那家的,得有个条件招投标法里有规定.别的产品或者方案无法替代,项目里必须使用.比如某个中间件满足要求,可以进入安排环节,一般来讲如果是国家控制的重大的项目,准备采取这种独有来源的话,要至少经过一级领导部门,甚至更高级的政府部门批准,才能采取这种中间件,不然基本上就是公开的招标.)

固定预算

• 在建议邀请书中向受邀的卖方披露可用预算在此预算内选择技术建议书得分最高的卖方.(钱数预算固定了,谁的质量或者技术最佳,最后选择哪家.)

会议

• 不借助与潜在投标人的信息交流会，仅靠调研也许还不能获得制定采购策略所需的具体信息。会议可用于确定管理和监督采购的策略.(在规划采购管理的过程中,如果需要的话,可以开展各种会议.)

提示 : 采购方与潜在投标人合作，有利于卖方以互惠的方法提供产品或服务，从而使采购方从中受益.(实际上就是呼应最新的实践,就是不要把你跟卖方的关系,看成是买卖要看成是合作.)

3、输出

采购管理计划

• 采购管理计划包含要在采购过程中开展的各种活动。
• 它应该记录是否要开展国际竞争性招标、国内竞争性招标、当地招标等。如果项目由外部资助，资金的来源和可用性应符合采购管理计划和项目进度计划的规定.(采购管理计划范围更广,复杂性更高,国内竞争性招标是大中型企业一个常规的项目,或者讲范围更小一点是否要进行当地招标即可.关于资金的问题,如果项目由外部资助,资金来源和资金的可用性应该符合相关规定.)

采购管理计划可包括以下内容 ：

• 如何协调采购与项目的其他工作，例如，项目进度计划制定和控制
• 开展重要采购活动的时间表
• 用于管理合同的采购测量指标
• 与采购有关的干系人角色和职责；如果执行组织有采购部，项目团队拥有的职权和受到的限制
• 可能影响采购工作的制约因素和假设条件
• 司法管辖权和付款货币
• 是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准
• 风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险
• 拟使用的预审合格的卖方（ 如果有 ）

采购管理计划内容,整体来讲是关于采购的总体安排,它是指导未来的采购工作如何去做.

采购策略

• 一旦完成自制或外购分析，并决定从项目外部渠道采购，就应制定一套采购策略

交付方法

• 交付方法根据可交付物分为两种,第一个就是专业服务类的项目,第二个是工业或者商业施工类的项目,针对于哪一类项目又有小的交互方法.
• 针对专业服务类的项目,它就有四类合同方式,第一类就是双方签合同签完之后不得分包,第二类是可以分包,第三类应该翻译为买卖双方共同经营,比如一个餐厅双方共同经营.第四类应该翻译为买方或者卖方充当另外一方的代表运营,比如授权一个餐饮连锁店,签完合同之后,代表餐饮品牌去运营这家店铺.
• 针对建设类项目的工业或商业施工项目,可以采取钥匙,应该是交钥匙工程,就是总包,就是买方给钱,一切都是卖方乙方去操作,包括他可以分包,设计-招标-建造,就是把整个项目分为不同的阶段,每一阶段由不同的第三方去承担,大型项目可以采取各种方式.

合同支付类型

• 第一种支付类型可以是总价类合同,第二种是可以是成本补偿类合同,第三种是奖励和激励,不管是总价类合同,成本补偿类合同,实际上都可以在其中加入激励或者奖励,所以把它列为第三类.

采购阶段

• 针对于大中型采购,整个采购要分几个阶段,分清楚这次采购分几个阶段,每个阶段的绩效标准和里程碑,两个阶段之间过渡的标准,就是什么情况下才能确定第一个阶阶段结束了第二个阶段开始,用于追踪采购进展的监督和评估的计划,就是如何进行采购监督,还有采购阶段之间转移,如何去保留之间的知识.

采购工作说明书 SOW

定义

• 采购工作说明书（ SOW ）是买方依据项目范围基准.(因为采购的内容必然要属于范围里.)

作用

• 为每次采购编制的文档，对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义.(每次采购编制的文档对本次需要包含在合同中的那部分项目范围,进行定义或者描述.)

目的

• 采购工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果.(划线考过,解析: 买方讲的不明不白,卖方准备去应标,但是他不知道他有没有能力,所以买方要写清楚.)

内容(了解)

• 采购工作说明书的内容包括：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求

注意事项(了解)

编制采购工作说明书时应注意 ：

• 采购工作说明书 SOW 应力求清晰、完整和简练。
• 需要说明所需的附加服务，例如，报告绩效，或对采购品的后续运营支持.
• 在采购过程中，应根据需要对 SOW 进行修订，直到它成为所签协议的一部分。(sow不一定是一成不变的,很可能是在采购过程中,sow可能会修改,但是不能为所欲为的随便修改,至少在有中标的乙方之后,签合同的时候sow得定稿确定,因为sow最后要追加到的合同里,一般是作为合同的一个附件.)
• 每次进行采购，都需要编制 SOW(整个项目可能有多次采购,每次采购都要编写这次采购的sow.)

工作大纲

定义

• 对于服务采购，可能会用 " 工作大纲 ( Terms of Reference , TOR ) ” 这个术语 (对于特殊类型的项目,服务类型的采购,比如采购培训这种服务,工作讲明书它也叫工作大纲.)

内容(了解)

工作大纲通常包括以下内容 ：

• 承包商需要执行的任务，以及所需的协调工作
• 承包商必须达到的适用标准
• 需要提交批准的数据
• 由买方提供给承包商的，将用于合同履行的全部数据和服务的详细清单（ 若适用 ）
• 关于初始成果提交和审查（或审批）的进度计划

招标文件

• 规划采购管理未来要形成招投标的一个文件,作为买方来讲,形成的文件叫招标文件.

定义

• 招标文件用于向潜在卖方征求建议书。

别名

• 在实际项目中，招标文件的称呼没有统一的规定，我们要根据具体情况去理解.(不同规模的项目或者不同行业的项目招标文件叫法不一样.)

建议邀请书 ( RFP )

• 如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。这是最正式的“邀请书”文件，需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格的采购规则.(建议邀请书就是准备邀请潜在卖方帮忙写建议书,所以招标文件叫建议邀请书,如果项目中出现问题,解决方法难以确定这种情况下,买方就是写建议邀请书,这是所有三类招标文件里最正式的一种,大型招标一般都是这种.)

报价邀请书 ( RFQ )

• 一种主要依据价格选择供应商时，用以征求潜在供应商报价的文件，如报价单就是报价邀请书的一种。在采购目标清晰简单时常采用这种文件.(报价邀请书就是要购买的标的物,就是购买品牌型号的打印机100台,这种要求对方给你报价就行,就是各个供应商不管什么渠道给你报价,最后最低价获得.这种情况下,就没必要写什么建议邀邀请书了,写建议邀邀请书太复杂了,直接写报价邀请书就可以了.)

信息邀请书 ( RFI )

• 请求初步信息的文件。如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书。随后一般还会使用报价邀请书或建议邀请书.(信息邀请书就是未来要采购产品或者服务,但是现在都不清楚未来系统的规模,或者未来系统到底怎么做,用什么技术,到底花多少钱,甚至功能点都不知道.先请求大家提供一些初步的信息,这种招标文件就叫信息邀请书,实际的使用就是第一次把信息邀请书发出去之后,潜在卖方会给你提供更多的信息,你收集到更多信息之后,再确定下一步准备发一个建议邀请书,或者下一步准备办一个报价邀请书就可以,第一次发的叫信息邀请书.)

招标文件内容

• 招标文件具体可以包括哪些内容.

• 采购文件应包括

  • 规定的应答格式 (招标文件里应该包括规定的对方的应答的格式.)
  • 相关的采购工作说明书 (得把你要招标的标的物写清楚就是采购工作讲明书)
  • 以及所需的合同条款 (所需的合同条款,还没跟对方谈判,合同条款仅仅是大体的合同条款,或者合同的模板,这些都写到招标文件里)

提示

• 买方拟定的采购文件不仅应便于潜在卖方做出准确、完整的应答，还要足够灵活，便于买方对卖方应答进行评价

• 采购文件的复杂和详细程度应与采购的价值及相关的风险相符. (采购文件复杂度和详细程度不一定,根据采购的规模或者价值决定,采购规模比较大的,可以非常细致详尽,采购规模特别小的可以非常简约.)

供方选择标准

定义

• 在确定评估标准时，买方要努力确保选出的建议书将提供最佳质量的所需服务.(供方选择标准在国内的做法是把供方选择标准东西直接放到的招标文件,教材是单独的一个输出.实际上就是评评标标准先要公开.)

评标标准(了解)

• 供方选择标准可包括 ：
  • 能力和潜能
  • 产品成本和生命周期成本
  • 交付日期
  • 技术专长和方法
  • 具体的相关经验
  • 用于响应工作说明书的工作方法和工作计划
  • 关键员工的资质、可用性和胜任力
  • 公司的财务稳定性
  • 管理经验
  • 知识转移计划，包括培训计划

提示

• 针对国际项目，评估标准还可包括 “ 本地内容 ” 要求，例如，在提议的关键员工中要有本国人.(本地内容算是每个国家保护主义,就是承建方到不发达国家来施工的话,要求使用的工人必须是80%以上是本地人,这就是这里提到的本地内容的要求.)

• 可依据这些标准进行加权打分并排序，以便确定谈判顺序，并与某个卖方签订合同.(实际上多标准决策分析,还有实施采购,最后的评标是在实施采购里会专门介绍加权系统的定义.)

自制或外购决策

• 通过自制或外购分析，做出某项特定工作最好由项目团队自已完成，还是需要从外部渠道采购的决策

独立成本估算

• 对于大型的采购，采购组织可以自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准如果二者之间存在明显差异，则可能表明采购工作说明书存在缺陷或模糊，或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书.(还没有真正的接触卖方,还没有接受对方的报价,企业内部针对于要做系统请独立的第三方专家,让专家先估算一下项目需要花多少钱,钱数就是独立成本估算的结果,对于的生产环下的项目独立成本估算就叫标底,标底要保密.现在招投标环节一个很大的腐败就是标底泄露,一般来讲标底是帮最后评标的一个基准,谁的报价越接近于标底,谁的分数就越高.)

变更请求

• 关于采购货物、服务或资源的决策可能导致变更请求；规划采购期间的其他决策，t也可能导致变更请求。对项目管理计划及其子计划和其他组件的修改都可能导致会影响采购行为的变更请求。应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理

项目文件更新

可在本过程更新的项目文件包括 ：

• 经验教训登记册 ：更新经验教训登记册，记录任何与法规和合规性、数据收集、数据分析和供方选择分析相关的经验教训

• 里程碑清单 ：重要里程碑清单说明卖方需要在何时交付成果

• 需求文件 ：可能包括

  • 卖方需要满足的技术要求
  • 具有合同和法律意义的需求，如健康、安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证，以及其他非技术要求

• 需求跟踪矩阵 ：将产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果

• 风险登记册 ：取决于卖方的组织、合同的持续时间、外部环境、项目交付方法、所选合同类型，以及最终商定的价格，任何被选中的卖方都会带来特殊的风险

• 干系人登记册 ：更新干系人登记册，记录任何关于干系人的补充信息，尤其是监管机构、合同签署人员，以及法务人员的信息。

组织过程资产更新

作为规划采购管理过程的结果，需要更新的组织过程资产包括 ：

• 关于合格卖方的信息

采购文件比较

• 采购管理计划,整个计划篇幅不多,但是内容很多,采购策略应该知道包括三项内容.
• 工作讲明书是对被采购的产品或者服务的详细的一个描述.
• 招标文件可以有三种展现方式.

核心知识整理

• 规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程.
• 应该针对项目范围中已知的工作，编制采购工作说明书 SOW 和工作大纲 TOR.(实际上应该是针对项目范围中已知的工作,并且准备外包的那些工作才去编制sow,不外包的东西为什么要编写sow,没必要)
• 总价合同应在已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用.
• 成本补偿合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本，外加一笔费用作为卖方的利润.
• 在激励合同中，买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超出部分.(不管是成本补偿还是总价类合同都可以加激励)
• 采购管理计划和采购策略是不同的文件.
• 采购文件应包括应答格式要求、SOW和所需的合同条款.

16.4 实施采购

课程目标

• 掌握实施采购过程的定义
• 熟悉实施采购过程的输入、工具与技术及输出的内容
• 掌握投标人会议、建议书评价技术.(比较重要的工具和技术:一个是投标人会议,一个是建议书评价技术.)
• 了解协议中包含的内容.
• 了解常用谈判技巧.

过程定义

定义

• 获取卖方应答、选择卖方并授予合同.(实际上授予合同就是双方谈判签订合同.)

作用

• 选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。本过程的最后成果是签订的协议，包括正式合同.(一般来讲,如果是外部采购的话就是正式合同.)

时机

• 在整个项目期间定期开展

注意事项

• 实施采购过程中，项目团队将会收到投标书或建议书，并按照事先拟定的选择标准，选择一个或多个有资格履行工作且可接受的卖方.(采购过程中,项目团队将会收到投标文件或者建议书(因为是对外发布招标文件,所以将会收到投标文件或者建议书,就是发出去的叫建议邀请书,潜在卖方给回应的是建议书),收到建议书之后,得根据事先规划采购管理(根据事先公布的确定的供方表选择标准),优选一家获胜(就是选择一个或多个有资格履行工作,且可接受的卖方),实施采购,所以简单来讲,平时说的招投标流程,就是在实施采购过程做的.)

数据流向图

• 最重要的就是要执行采购管理计划,加上收集潜在卖方建议书,用两者结合,还要参考供方选择标准等一些其他文件.最后跟选定的卖方输出签一个协议或者合同.

ITTO

• 投标人会议最重要,会介绍一下建议书这种评价技术.

1、输入

项目管理计划

项目管理计划组件包括 ：

• 范围管理计划 ：描述如何管理总体工作范围，包括由卖方负责的工作范围
• 需求管理计划 ：描述将如何分析、记录和管理需求。它可能还包括卖方将如何管理按协议规定应该实现的需求
• 沟通管理计划 ：描述买方和卖方之间如何开展沟通
• 风险管理计划 ：是项目管理计划的组成部分，描述如何安排和实施项目风险管理活动
• 采购管理计划 ：包含在实施采购过程中应该开展的活动
• 配置管理计划 ：定义了哪些是配置项，哪些配置项需要正式变更控制，以及针对这些配置项的变更控制过程。它包括卖方开展配置管理的形式和过程，以便与买方采取的方法保持一致
• 成本基准 ：包括用于开展采购的预算，用于管理采购过程的成本，以及用于管理卖方的成本

项目文件

可作为本过程输入的项目文件包括 ：

• 经验教训登记册 ：在项目早期获取的与实施采购有关的经验教训，可用于项目后期阶段，以提高本过程的效率。

• 项目进度计划 ：确定项目活动的开始和结束日期，包括采购活动。它还会规定承包商最终的交付日期。

• 需求文件 ：

  • 可能包括：
    • 卖方需要满足的技术要求
    • 具有合同和法律意义的需求，如健康、安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证，以及其他非技术要求

• 风险登记册 ：取决于卖方的组织、合同的持续时间、外部环境、项目交付方法、所选合同类型，以及最终商定的价格，任何被选中的卖方都会带来特殊的风险

• 干系人登记册 ：包含与已识别干系人有关的所有详细信息

采购文档

• 采购文档是用于达成法律协议的各种书面文件，其中可能包括当前项目启动之前的较旧文件。采购文档可包括 ：
  • 招标文件 ：包括发给卖方的信息邀请书、建议邀请书、报价邀请书，或其他文件，以便卖方编制应答文件
  • 采购工作说明书（ SOW ） ：向卖方清晰地说明目标、需求及成果，以便卖方据此做出量化应答
  • 独立成本估算 ：可由内部或外部人员编制，用于评价投标人提交的建议书的合理性
  • 供方选择标准 ：描述如何评估投标人的建议书，包括评估标准和权重。为了减轻风险，买方可能决定与多个卖方签署协议，以便在单个卖方出问题并影响整体项目时，降低由此导致的损失

卖方建议书

• 卖方为响应采购文件包而编制的建议书，其中包含的基本信息将被评估团队用于选定一个或多个投标人（ 卖方 ）。如果卖方将提交价格建议书，最好要求他们将价格建议书与技术建议书分开。评估团队会根据供方选择标准审查每一份建议书然后选出最能满足采购组织需求的卖方

事业环境因素

• 能影响实施采购过程的事业环境因素包括 ：
  • 关于采购的当地法律和法规
  • 确保主要采购涉及当地卖方的当地法律和法规
  • 制约采购过程的外部经济环境
  • 市场条件
  • 以往与卖方合作的相关经验，包括正反两方面
  • 之前使用的协议
  • 合同管理系统

组织过程资产

• 能够影响实施采购过程的组织过程资产包括 ：
  • 预审合格的优先卖方清单
  • 会影响卖方选择的组织政策
  • 组织中关于协议起草及签订的具体模板或指南
  • 关于付款申请和支付过程的财务政策和程序

2、工具与技术

专家判断

• 应征求具备以下专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见 ：
  • 建议书评估
  • 技术或相关主题事宜
  • 相关的职能领域，如财务、工程、设计、开发、供应链管理等
  • 行业监管环境
  • 法律法规和合规性要求
  • 谈判

广告

• 广告是就产品、服务或成果与用户或潜在用户进行的沟通。在大众出版物（如指定的报纸）或专门行业出版物上刊登广告，往往可以扩充现有的潜在卖方名单。大多数政府机构都要求公开发布采购广告或在网上公布拟签署的政府合同的信息.(实施采购第一件事就是准备招标文件,钱不知道在哪里,可以采取广告的方式,就是把准备招标的招标文件发布出去,这种技术就叫广告.发布出去吸引钱,来投资.)

投标人会议(非常重要)

定义

• 投标人会议 (又称承包商会议、供应商会议或投标前会议 ）是在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议.(实施采购的过程当中投标人会议,如果作为买方的话,写的招标文件里要附带工作说明书,结果别人拿到工作说明书之后,认真阅读之后,发现里面有一些问题他不理解,有些要求不太明确,就有人纷纷的去联系你,或者打电话让你解释,你发现此种情况比较多的情况,说明项目特别复杂或者招标文件本身写的不是特别详尽,就可以召集所有潜在的供应商,统一坐下来开个会,但是开会的时间点得知道,要在对方还没有投标没写建议书之前,各方面有些疑惑,同意解释一下开个会议,会议就叫候标人会议或者承包商会议或供应商会议,国内也有叫标签会(投标前会议).)

目的

• 确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待.(就是会议最重要的保证公平(就是大家都公开透明的获得所有所需的信息).)

保证公平

• 买方必须尽力确保每个潜在卖方都能听到任何其他卖方所提出的问题，以及买方所做出的每个回答.
• 要把对问题的回答，以修正案的形式纳入采购文件中.

总结 : 关于投票人会议要知道两件事,第一个它召开的时间点,是在提交建议书之前.第二个买方要确保投票人会议公平.

数据分析

建议书评估

内容

• 对建议书进行评估，确定它们是否对包含在招标文件包中的招标文件、采购工作说明书、供方选择标准和其他文件，都做出了完整且充分的响应.(结束评估就是在所有卖方提交完建议书之后,到底哪一家胜出,一般情况下都是一家胜出,但是不排除多家.但是国内的经验特别是招投标,一般都是选一家.)

两个系统做评标

筛选系统

• 为一项或多项评估标准建立最低的绩效要求，可以直接排除一部分供应商。比如，筛选条件可以规定外包方必须有10人以上认证的项目管理.(一般来讲不是在评标的最后采用筛选系统,在招投标过程当中,要做一个资格预审,资格预审实际上使用的标准,就叫筛选系统,筛选过后才有资格来应标,比如在招标文件里设定想来承接项目,首先员工人数得超过100人,100人是最基础的入门门槛或者条件,至少有3个人以上获得了人口高项的认证,或者10个以上获得中项认证,或者10个PNP等,只要来投标必须满足,预审的时候不满足就不能来投标,这些条件就叫筛选系统.)

加权系统

• 对定性数据加以量化分析并排序的方法，以减少个人偏见对卖方选择的影响。比如：赋予价格40%的权重技术能力40%的权重售后服务20%的权重.(提交建议书后到底优先选择哪家,这叫加权系统加权系统就是用什么方式去最后优选一家份做法就叫加权系统.现在实际上做的比较多的就是多标准角色分析,比如价格分给他40%的权重,技术能力40%,售后服务能力20%,对五家每家供应商都最后得到总分,总分最高的就获得投标,叫加权系统.)

提示 ：一般来讲，进行初选时使用筛选系统，决策时使用加权系统，也可联合使用

人际关系与团队技能

谈判

定义

• 谈判是为达成协议而进行的讨论。(用加权系统优选一个供应商,选中之后你俩得进行谈判,所以在采购的时候,谈判技能非常重要.)

采购谈判

• 采购谈判是指在合同签署之前，对合同的结构、各方的权利和义务，以及其他条款加以澄清，以便双方达成共识.(所有谈判都是,只要是谈判目的一定是双方或者多方达成共识,不是谁输谁赢,谈判不是输赢,谈判是双赢,所以叫达成共识.)

结束标志

• 签署买方和卖方均可执行的合同文件或其他正式协议.

注意事项

• 最终的文件措辞应该反映双方达成的全部一致意见.

在项目环境下谁来主导谈判

• 合同签署职权的成员主导,大部分情况下项目团队内部是没有权利的,包括项目经理,基本上是采购部门或者采购部门外出的个人才有资格签署,项目经理或者管理团队没有资格主导,是由采购部门主导的谈判.

3、输出

选定的卖方

• 选定的卖方是在建议书评估或投标评估中被判断为最有竞争力的投标人。对于较复杂、高价值和高风险的采购，在授予合同前，要把选定的卖方报给组织高级管理人员审批.

变更请求

• 通过实施整体变更控制过程，来审查和处理对项目管理计划及其子计划和其他组件的变更请求.(采购过程当中,实际上也要涉及到若干变更请求,其实就是到底哪些采购,哪些不采购,采购之后可能影响进度,成本等,都要去修改成本基准或者进度基准,所以要提变更,跟规划风险一样,就是签合同的时候,也要更新已有的一些子计划.比如过去的计划里,为某些为工作模块安排了进度,安排了成本,安排了资源人员,但是签完合同之后,工作模块不需要做了,所以要修改各种计划或者基准,把这些事释放出去,只要多拿钱给外包商就行,别的工作就不用干了.)

协议 (比较重要)

定义

• 合同（ contract ）是对双方都有约束力的协议。它强制卖方提供规定的产品、服务或成果强制买方向卖方支付相应的报酬。合同建立了受法律保护的买卖双方的关系.

主要内容

• 协议文本的主要内容会有所不同，可包括 :

  • ① 采购工作说明书或主要的可交付成果
  • ② 进度计划、里程碑，或进度计划中规定的日期
  • ③ 绩效报告
  • ④ 定价和支付条款
  • ⑤ 检查、质量和验收标准
  • ⑥ 担保和后续产品支持
  • ⑦ 激励和惩罚
  • ⑧ 保险和履约保函
  • ⑨ 下属分包商审批
  • ⑩ 一般条款和条件
  • ⑪ 变更请求处理
  • ⑫ 终止条款和替代争议解决方法

项目管理计划更新

• 项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理可能需要变更的项目管理计划组件包括 ：
  • 需求管理计划 ：项目需求可能因卖方的要求而变更
  • 质量管理计划 ：卖方可能提出备选质量标准或备选解决方案，从而影响质量管理计划中规定的质量管理方法
  • 沟通管理计划 ：在选定卖方后，需要更新沟通管理计划，记录卖方的沟通需求和方法
  • 风险管理计划 ：每个协议和卖方都会带来独特的风险，从而需要更新风险管理计划。具体的风险应该记录到风险登记册中
  • 采购管理计划 ：可能需要基于合同谈判和签署的结果，而更新采购管理计划
  • 范围基准 ：在执行采购活动时，需明确考虑范围基准中的项目工作分解结构和可交付成果。本过程可能导致对任何一个或全部可交付成果的变更
  • 进度基准 ：如果卖方交付成果方面的变更影响了项目的整体进度绩效，则可能需要更新并审批基准进度计划，以反映当前的期望
  • 成本基准 ：在项目交付期间，承包商的材料价格和人力价格可能随外部经济环境而频繁变动。这种变动需要反映到成本基准中

项目文件更新

可在本过程更新的项目文件包括 ：

• 经验教训登记册 ：更新经验教训登记册，记录在实施采购期间所遇到的挑战、本可采取的规避方法，以及有效的方法

• 需求文件：

  • 可能包括
    • 卖方需要满足的技术要求；
    • 具有合同和法律意义的需求，如健康、安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证，以及其他非技术要求

• 需求跟踪矩阵 ：随着将卖方纳入项目计划，可能需要根据特定卖方的能力，变更需求登记册及跟踪矩阵

• 资源日历 ：可能需要根据卖方的可用性更新与进度计划有关的资源日历

• 风险登记册 ：取决于卖方的组织、合同的持续时间、外部环境、项目交付方法、所选合同类型，以及最终商定的价格，每个被选中的卖方都会带来特殊的风险。在合同签署过程中，应该对风险登记册进行变更，以反映每个卖方带来的具体风险

• 干系人登记册 ：此文件包含与已识别干系人有关的所有详细信息。与具体卖方签订协议后，需要更新干系人登记册

组织过程资产更新

可在实施采购过程更新的组织过程资产包括 ：

• 潜在和预审合格的卖方清单
• 与卖方合作的相关经验，包括正反两方面

核心知识整理

• 实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程.(实施采购过程定义)
• 投标人会议在卖方提交建议书之前召开，投标人会议必须保证公正.(投标人会议必须保证他的公平)
• 采购谈判是指在合同签署之前开展的，应反映双方达成的全部一致意见.(应该反映双方达成的全部的一致意见,最后要写进合同)
• 合同是对双方都有约束力的协议，它强制卖方提供规定的产品、服务或成果，强制买方向卖方支付相应的报酬.
• 建议书评价技术包括加权系统和筛选系统.
• 实施采购过程将更新资源日历中资源的数量和可用性，可能会影响进度计划.(资源的数量或者可用性最终有可能会影响项目的进度计划,换句话说,采购的内容确定外包商给你提供些资源,要及时的更新进资源日历)

16.5 控制采购

课程目标

• 掌握控制采购过程的定义
• 熟悉控制采购过程的输入、工具与技术及输出的内容
• 了解采购绩效审查与审计的作用.(一些工具和技术采购绩效审查和审计应该理解.)
• 掌握索赔管理的内容

过程定义

定义

• 管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同.(如果绩效方面偏差特别大,可能实施必要的变更,不光是绩效出问题要变更,很可能合同本身需要变更,也要走变更流程.因为没有单独的一个过程叫结束采购,所以关闭合同这件事,也是放到控制采购过程.)

作用

• 确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求.

时机

• 根据需要在整个项目期间开展

注意事项

• 1. 对于有多个供应商的较大项目，合同管理的一个重要方面就是管理各个供应商之间的沟通.(一个大的买方,有很多卖方(有很多供应商)比如要建造一个系统,有的供应商是提供硬件设备,有的供应商是提供中间件,有的供应商开发APP软件,有的帮开发PC端的软件等,这些供应商之间肯定是有一些纠缠不清的东西,第一家供应设备,还包括网络设备,主机设备,还有一家是做系统集成的,要把这些东西集成到一块,到底什么时候运送的设备,什么时候开始组装,开始调试,互相之间接口得由你来做.所以这是要负责供应商之间的接口的沟通)
• 2. 很多组织都将合同管理视为独立于项目的一种组织职能。采购管理员可以是项目团队成员，但通常还向采购经理报告.(有资格主导谈判不是项目经理,而是采购部门,职能部门,他是主导谈判,主导采购,采购管理员可以是项目团队成员,但是通常或者讲考试默认的时候,要认为这他是采购部门外来的,换句话讲,整个项目的采购管理,所有流程都不是项目来主导,是由职能部门来主导.)

数据流向图

• 因为是监控过程,所以关于采购方面的工作绩效数据是输入,会输出一个关于采购的工作绩效信息,控制采购的输入必然有采购文档,还有签好的协议或者合同,因为要一直在监控合同的执行.

ITTO

• 索赔管理会稍微介绍一下,但是不会特别重点,跟下一个小节重复

关于合同管理

合同管理做什么

• 合同管理活动包括：
  • 收集数据和管理项目记录，包括维护对实体和财务绩效的详细记录，以及建立可测量的采购绩效指标.(在监控过程组,所以要收集一些数据,要汇报一些指标.)
  • 完善采购计划和进度计划
  • 建立与采购相关的项目数据的收集、分析和报告机制，并为组织编制定期报告
  • 监督采购环境，以便引导或调整实施
  • 向卖方付款.(除了进行常规的监督之外,钱这件事包括付款的流程和付款的进度,也是属于合同管理的.)

作用

• 在控制采购过程中，需要把适当的项目管理过程应用于合同关系，并且需要整合这些过程的输出，以用于对项目的整体管理.

关于合同管理注意事项

• 应把付款与卖方的工作进展联系起来(就是即使到时间点,按合同规定应该向卖方付款也不能付,付款要跟对方实际完成的工作相吻合,比如一年的项目现在过了半年,应该付一半款,但是对方的工作没做怎么付.)
• 确保向卖方的付款与实际完成的工作量密切相关(就是不仅要联系而且要密切相关.)
• 在合同中规定基于项目可交付成果付款，而不是基于工时(就是应该在合同里规定不要基于时间,要基于可交付成果的进展)

总结: 整体来讲付款非常重要,要非常谨慎,要基于价值或者可交付物付款.

1、输入

项目管理计划

项目管理计划组件包括 ：

• 需求管理计划 ：描述将如何分析、记录和管理承包商需求
• 风险管理计划 ：描述如何安排和实施由卖方引发的项目风险管理活动
• 采购管理计划 ：规定了在控制采购过程中需要开展的活动
• 变更管理计划 ：包含关于如何处理由卖方引发的变更的信息
• 进度基准 ：如果卖方的进度拖后影响了项目的整体进度绩效，则可能需要更新并审批进度计划，以反映当前的期望

项目文件

可作为本过程输入的项目文件包括 ：

• 假设日志 ：记录了采购过程中做出的假设

• 经验教训登记册 ：在项目早期获取的经验教训可供项目未来使用，以改进承包商绩效和采购过程

• 里程碑清单 ：重要里程碑清单说明卖方需要在何时交付成果

• 质量报告 ：用于识别不合规的卖方过程、程序或产品

• 需求文件 ：

  • 可能包括
    • 卖方需要满足的技术要求
    • 具有合同和法律意义的需求，如健康、安全、安保、绩效、环境、保险、知识产权、同等就业机会、执照、许可证，以及其他非技术要求

• 需求跟踪矩阵 ：将产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果

• 风险登记册 ：取决于卖方的组织、合同的持续时间、外部环境、项目交付方法、所选合同类型，以及最终商定的价格，每个被选中的卖方都会带来特殊的风险

• 干系人登记册 ：包括关于已识别干系人的信息，例如，合同团队成员、选定的卖方、签署合同的专员，以及参与采购的其他干系人

协议

• 协议是双方之间达成的谅解，包括对各方义务的一致理解。对照相关协议，确认其中的条款和条件的遵守情况

采购文档

• 采购文档包含用于管理采购过程的完整支持性记录包括工作说明书、支付信息、承包商工作绩效信息、计划、图纸和其他往来函件

批的变更请求

• 批准的变更请求可能包括对合同条款和条件的修改，例如，修改采购工作说明书、定价，以及对产品、服务或成果的描述。与采购相关的任何变更，在通过控制采购过程实施之前，都需要以书面形式正式记录，并取得正式批准。在复杂的项目和项目集中，变更请求可能由参与项目的卖方提出，并对参与项目的其他卖方造成影响。项目团队应该有能力去识别、沟通和解决会影响多个卖方的工作的变更

工作绩效数据

• 工作绩效数据包含与项目状态有关的卖方数据，例如，技术绩效，已启动、进展中或已结束的活动已产生或投入的成本。工作绩效数据还可能包括已向卖方付款的情况

事业环境因素

• 能影响控制采购过程的事业环境因素包括：合同变更控制系统市场条件财务管理和应付账款系统采购组织的道德规范

组织过程资产

• 能够影响控制采购过程的组织过程资产包括：采购政策

2、工具与技术

专家判断

征求专家意见的主题

• 相关的职能领域 如 : 财务、工程、设计、开发、供应链管理等
• 法律法规和合规性要求
• 索赔管理

索赔管理

定义

• 如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，或对变更是否发生存在分歧那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。此类有争议的变更称为索赔。(什么情况下不会有索赔,就是外界环境没变,买卖双方都是按照正常的的合同计划走不会有索赔,也没有变更.比较坏的情况就是有变更,但有变更也没关系,变更双方走一个流程,大家都同意,没什么索赔,最坏的情况就是出现变更,并且变更大家不同意,乙方是设计方,需要的设计方案,第一个版本方案出来之后,甲方没有满意.提出意见,乙方给改了,改好的变更之后的方案,没告诉甲方,直接交给施工单位,这种变更甲方就没同意,所以必然会引起索赔.非双方同意的变更就会引起索赔.)

如何管理索赔？

• 在整个合同生命周期中，按照合同条款对索赔进行记录处理、监督和管理.(合同里应该有关于处理索赔的条款.)
• 如果合同双方无法自行解决索赔问题，则可能不得不按合同中规定的程序，用替代争议解决方法 ( ADR ) 去处理.(替代正义解决包括调解,就是属于替代争议.解决争议或者索赔的最好的方式永远都是双方自行解决.)

提示 : 谈判是解决所有索赔和争议的首选方法.(谈判失败再去找第三方,再去做替代的争议解决,调解仲裁都是引入第三方,最坏的是上法院诉讼.)

数据分析

绩效审查

• 对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效。其中包括确定工作包提前或落后于进度计划、超出或低于预算，以及是否存在资源或质量问题.

挣值分析

• 计算进度和成本偏差，以及进度和成本绩效指数，以确定偏离目标的程度.

趋势分析

• 趋势分析可用于编制关于成本绩效的完工估算(EAC)，以确定绩效是正在改善还是恶化.(因为采购管理里也涉及到一些成本的计算,挣值分析和趋势分析都是成本计算.)

检查

• 检查是指对承包商正在执行的工作进行结构化审查，可能涉及对可交付成果的简单审查，或对工作本身的实地审查。在施工，工程和基础设施建设项目中，检查包括买方和承包商联合巡检现场，以确保双方对正在进行的工作有共同的认识.(可以认为检查就相当于测试,就是买方对卖方的成果进行检查.)

审计

• 审计是对采购过程的结构化审查。应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务买方的项目经理和卖方的项目经理都应该关注审计结果，以便对项目进行必要调整.(审计一般针对于整个采购流程审计,审计不是对卖方的可交付物的审计,是对整个采购流程或者过程进行审计,在采购阶段发生的审计,就叫采购审计.)

3、输出

采购关闭（ 结束的采购 ）

定义

• 买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知.(教程叫采购关闭,PMbook指南叫结束采购一个意思.项目经理没有资格确定采购结束,买方通过授权的采购管理员,才有资格向卖方宣布合同结束或者采购结束.)

结束采用要求

• 在合同条款和条件中规定并包括在采购管理计划中.(应该在当初双方的合同条款里,确定什么情况下才能结束采购.)
  • 已按时按质按技术要求交付全部可交付成果.
  • 没有未决索赔或发票.(有些索赔很难做到.比如项目才做一年,但是中间出现索赔,要进行调节,进行仲裁或者甚至要上法院,很可能一年项目都结束了,一年两年之后才开庭,这种情况下不能收尾项目,不能结束采购.)
  • 全部最终款项已经付清.

要求 : 三个条件必须同时满足才能结束,但是实际上很难做到.

注意事项

• 项目管理团队应该在结束采购之前批准所有的可交付成果 .(必须先批准可交付成果.从买方角度讲,就是确认卖方可交付成果符合要求,才能解除采购.)

工作绩效信息

• 工作绩效信息是卖方正在履行的工作的绩效情况，包括与合同要求相比较的可交付成果完成情况和技术绩效达成情况，以及与 SOW 预算相比较的已完工作的成本产生和认可情况.(因为是采购是买方,所以工作绩效信息主要是关于卖方履行情况的工作绩效信息,卖方的成本进度质量是不是符合要求.)

采购文档更新

• 采购文档更新可包括用于支持合同的全部进度计划、已提出但未批准的合同变更，以及已批准的变更请求。采购文档还包括由卖方编制的技术文件，以及其他工作绩效信息例如，可交付成果的状况、卖方绩效报告和担保、贝财务文件（ 包括 : 发票和支付记录 ）以及与合同相关的检查结果.

变更请求

定义

• 在控制采购过程中，可能提出对项目管理计划及其子计划和其他组件的变更请求，例如，成本基准、进度基准和采购管理计划。应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理.

什么是推定变更？

• 提出而未解决的变更，例如，买方发布的指示或卖方采取的行动，而对方认为该指示或行动已构成对合同的推定变更.(推定变更的概念实际上就是索赔的概念,提出或者发生但是双方没有共同解决的变更,叫推定变更.推定变更会引起索赔,换句话讲,认为推定变更就是索赔.)

如何防止推定变更负面影响？

• 应该在项目往来函件中对推定变更进行专门识别和记录.(书面记录买卖双方之间的各种交流的文件,如果是每个双方都同意的,文件里确定的,就不是推定变更,有一方确定要变更,另外一方不同意的,明确就是没有明确表达要同意的,才是推定变更.)

项目管理计划更新

项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。可能需要变更的项目管理计划组件包括 ：

• 风险管理计划 ：每个协议和卖方都会带来独特的风险，因此可能需要更新风险管理计划。如果在执行合同期间发生重大的意外风险，则风险管理计划可能需要更新。应该把具体的风险记录到风险登记册中
• 采购管理计划 ：包含在采购过程中需要开展的活动。可能需要基于卖方执行工作的绩效情况，对采购管理计划进行更新
• 进度基准 ：如果卖方的重大进度变更影响到了项目的整体进度绩效，则可能需要更新并审批基准进度计划，以反映当前的期望。买方应该注意某个卖方的进度拖延，可能对其他卖方的工作造成连锁影响
• 成本基准 ：在项目交付期间，承包商的材料价格和人力价格可能随外部经济环境而频繁变动。这种变动需要反映到成本基准中

项目文件更新

可在本过程更新的项目文件包括 ：

• 经验教训登记册 ：更新经验教训登记册，记录能有效维护采购工作的范围、进度和成本的技术。对于出现的偏差，经验教训登记册应该记录曾采取的纠正措施及其有效性。如果已经发生索赔，则应记录相关信息以避免重蹈覆辙，其他关于如何改善采购过程的信息也应记录在内
• 资源需求 ：随着承包商的工作进展，可能因工作执行不符合原定计划而需要变更资源需求
• 需求跟踪矩阵 ：更新需求跟踪矩阵，记录已实现的需求
• 风险登记册 ：取决于卖方的组织、合同的持续时间、外部环境、项目交付方法、所选合同类型，以及最终商定的价格，每个被选中的卖方都会带来特殊的风险。随着早期风险的过时以及新风险的出现，在项目执行期间对风险登记册进行变更
• 干系人登记册 ：随着执行阶段的工作进展，承包商和供应商可能发生变更，应该把承包商和供应商的变更情况记录在干系人登记册中

组织过程资产更新

作为控制采购过程的结果，需要更新的组织过程资产包括 ：

• 支付计划和请求 ：所有支付都应按合同条款和条件进行
• 卖方绩效评估文件 ：由买方准备，用于记录卖方继续执行当前合同工作的能力，说明是否允许卖方承接未来的项目，或对卖方现在的项目执行工作或过去的执行工作进行评级
• 预审合格卖方清单更新 ：预审合格卖方清单是以前已经通过资格审查（获得批准）的潜在卖方的清单。因为卖方可能因绩效不佳而被取消资格并从清单中删除，所以应该根据控制采购过程的结果来更新这个清单
• 经验教训知识库 ：经验教训应该归档到经验教训知识库中，以改善未来项目的采购工作。在合同执行终了时，应把采购的实际成果与原始采购管理计划中的预期成果进行比较。应该在经验教训中说明项目目标是否达成；若未达成，则说明原因
• 采购档案 ：应该准备好带索引的全套合同文档，包括已关闭的合同，并将其纳入最终的项目档案

核心知识整理

• 控制采购是管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程
• 合同管理的一个重要方面就是管理各个供应商之间的沟通
• 确保向卖方的付款与卖方实际已经完成的工作量之间有密切的关系.(不干活别给钱)
• 谈判是解决所有索赔和争议的首选方法.(谈判是首选方法第二个是替代争议解决方案,第三个是诉讼.)
• 审计是对采购过程的结构化审查，应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务
• 买方通常通过授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知
• 推定变更是指已提出而未解决的变更，应该在项目往来函件中对推定变更进行专门识别和记录.(以便方便自己这方索赔.)

16.6 项目合同管理

• 项目合同管理是针对于IT项目做一些细致的解读.
• 考试更可能的是在特有的地方考,就是本章.

合同类型

按项目范围划分

• 从工作范围角度划分

总承包合同(交钥匙承包)

• 买方将项目的全过程作为一个整体发包给同一个卖方的合同。适用于经验丰富、技术实力雄厚且组织管理协调能力强的卖方。采用这种方式买方只需与一个卖方沟通，容易管理与协调.(不一定只有一个合同)(比如IT系统开发项目,买方技术能力几乎没有,连进行设计模块拆分完全没能力,只能总体上把项目交给乙方去做,乙方就变成交钥匙的承包方.另一种是卖方能力强,买方能力弱,所以买方就很省事,买方平时做各种沟通,各种要求,跟同一家卖方商量就行,发现很多政府部门的项目都是这种交钥匙工程或者总承包合同.笔者:就是项目的所有一切都整体的承包给乙方公司,乙方公司给其一套完整的设计,开发,部署,维护的项目,甲方只负责付钱就好了.类比为买台式电脑的品牌机,就是花一次钱包括显示器,主机,电源都是一个牌子的)

单项承包合同

• 一个卖方只承包项目中的某一项或某几项内容，买方分别与不同的卖方订立项目单顶承包合同。有利于吸引更多卖方参与，选择单项实力强的卖方。这种方式对买方的组织管理协调能力要求高.(单项承包合同是买方(甲方)本身有IT的部门,对IT的认知或者设计能力都很强,拆解能力很强,买方亲自把不同的模块拆分出来,单独的交给不同的或者同一个卖方(乙方),第一家做服务器的采购和架构,第二家做网络集成,第三家做软件开发等,整个分成三个或者四个合同,每个合同都是一个单项承包合同.单项承包合同好处,有利于吸引更多卖方参与,每个单项都可以选择实力强的卖家,这种对买方要求是比较高的.要求它有一定的IT认知能力,协调能力,类似于在采购管理里要协调不同供应商之间的接口难度是很大的.类比买台式电脑的组装机,每个零件都是去买觉得好的,最后需要自己会组装,或者会选择哪个是好的)

分包合同

• 经合同约定和买方认可，卖方将其承包的部分项目（非主体结构）再发包给具有相应资质的分包方，称为项目分包。分包涉及到两种合同，即买方与卖方的承包合同，以及卖方与分包方的分包合同.(工作内容分解一下,非主体结构分包给不同的第三方,这种合同叫分包合同.)

关于分包合同

订立分包合同必须同时满足 5 个条件(签订分包合同的时候,必须满足的5个条件.)

• 1. 经过买方认可 (交钥匙工程的承包方分包之前,必须经过买方的认可)
• 2. 分包的部分必须是项目非主体工作 (非核心内容)
• 3. 只能分包部分项目，而不能转包整个项目 (不能整体再打包再转让,不能转包整个项目)
• 4. 分包方必须具备相应的资质条件
• 5. 分包方不能再次分包 (实际工作中转包时有发生,但是招投标法是不允许的.)

分包合同涉及到两种合同关系如果分包的项目出现问题，买方既可以要求卖方承担责任，也可以直接要求分包方承担责任.(分包合同涉及到两种合同关系,一个是买方与卖方,第二个是卖方与分包方,出现问题,买方就是建设方,他既可以要求卖方承担责任,也可以要求第三个分包方承担责任.)

按项目付款方式

• 从支付方式角度划分

总价合同

定义

• 为既定的产品或服务的采购设定一个总价(总价合同（ Fixed Price FP ))。

分类

• 固定总价合同 （ Firm Fixed Price , FFP )
• 总价加激励费用合同 ( Fixed Price Incentive Fee , FPIF )
• 总价加经济价格调整合同 ( Fixed price with Economic Price adjustment , FPEPA )
• 订购单(把订购单作为总价类合同的第4小类,就是总价类合同有4小类.)

成本补偿合同

定义

• 向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（ 给予成本补偿 ），外加一笔费用做为卖方的利润.(成本补偿合同（ Cost-Reimbursable Contracts ）)

分类

• 成本加固定费用合同 ( CPFF )
• 成本加激励费用合同（ CPIF ）
• 成本加奖励费用合同（ CPAF ）
• 成本加成本百分比合同 ( CPPC )(比如说你是甲方,跟乙方签订成本加成本百分比合同,实际上就是乙方不仅不会控制成本,而且它会拼命花钱,最后给它的利润是按它实际花掉的成本的百分比计算,如果实际的成本花掉100万,你给它10%,给它10万作为利润,如果它花掉1,000万,你就给它1,000万的10%,如果没有利益输送关系的话,很难想象买方会签这种成本加成本百分比,也叫成本加成合同.乙方赚的非常少,几乎没有,可能还会搭钱.)

工料合同

• 也称单价合同(工料合同 ( T & M ))，即只规定了卖方所提供产品的单价，根据卖方在合同执行中实际提供的产品数量计算总价.

总价加激励费用合同示例（ 金额单位 ：万元 ）

• 总价加激励费用:因为是总价,必然合同里规定一个价格上限,跟目标成本不一样,目标费用不一样,分摊比例也不一样,分为两种情况下,A项目应该是情况一,B项目应该是情况二,就是实际成本是8万或者13万的情况下,双方各支付或者各得到多少钱,这是结果.

成本加固定费用合同示例（ 金额单位 ：万元 ）

• 成本补偿类加固定费用,没有什么分担比例,因为不是激励类合同.

成本加激励费用合同示例（ 金额单位 ：万元 ）

• 成本加激励费用:因为是一个成本补偿类的,所以没有价格上限.跟目标成本不一样,目标费用不一样,分摊比例也不一样,分为两种情况下,A项目应该是情况一,B项目应该是情况二,两种不同的结果之下,双方各支付或者各收入多少.

合同类型的选择

定义

• 合同类型选择实际上就是针对于什么情况下采用总价类,什么情况下采用成本补偿类,什么情况下采用公料合同,给一个总结类型的选择.

类型选择

• ① 如果工作范围很明确，且项目的设计已具备详细的细节，则使用总价合同. (总价类的合同)
• ② 如果工作性质清楚，但范围不是很清楚，而且工作不复杂，又需要快速签订合同，则使用工料合同. (简单的工作,快速签订合同,就签一个单价合同,就是工料合同.)
• ③ 如果工作范围尚不清楚，则使用成本补偿合同. (一般是范围不确定的大中型项目,大中型工作)
• ④ 如果双方分担风险，则使用工料合同；(有待商确,其实总价加上或者成本补偿加激励也可以分担风险,考试的时候定位工料合同,还得根据第2点定位,简单项目,快速启动,不需要谈判,这是工料合同.)如果买方承担成本风险，则使用成本补偿合同；(成本补偿合同里买方承担风险,而总价类合同里卖方承担风险.)
• ⑤ 如果卖方承担成本风险，则使用总价合同如果是购买标准产品，且数量不大，则使用订购单（ 不需谈判，也称单边合同 ). (实际上订购单也属于总价类合同,单边合同就是不需要谈判,就是有一方把条款都填写好,同意就签,不同意就算了,这叫单边合同.)

合同的内容(建议看至少两遍)

• ① 项目名称。
• ② 标的内容和范围
• ③ 项目的质量要求
• ④ 项目的计划、进度、地点、地域和方式
• ⑤ 项目建设过程中的各种期限
• ⑥ 技术情报和资料的保密
• ⑦ 风险责任的承担
• ⑧ 技术成果的归属
• ⑨ 验收的标准和方法
• ⑩ 价款、报酬(或使用费)及其支付方式
• ⑪ 违约金或者损失赔偿的计算方法解
• ⑫ 解决争议的方法 (解决争议的方法,就是合同里规定如果出现争议的话,合同里一般写双方友好协商,协商不成的话仲裁委进行调解,如果协商不成的话,到中级人民法院上诉,一般最好的解决方式都是协商解决,不成的话可以采取争议解决方案,或者说替代争议解决方案就是调裁仲结,或者选择法院上诉,一般来说仲裁和上诉二选一,一般是很少有合同同时写的.)
• ⑬ 名词术语解释

项目合同经当事人各方约定，还可以包括相关文档资料、项目变更的约定，以及有关技术支持服务的条款等内容作为上述基本条款的补充，也可以用附件的形式单独列出.

合同管理过程

合同管理的定义

• 合同管理是管理建设方与承建方（ 委托方与被委托方、买方与卖方 ）的关系，保证承建方的实际工作满足合同要求的过程。（建设方与承建方就是甲方和乙方,买方和卖方的关系,为什么要管理关系,保证双方都符合合同规定的要求,如果是考察合同管理主要是从买方的角度讲.所以保证从买方角度,应该让卖方/承建方的实际工作满足的合同要求.）

合同管理的主要内容

• 合同的签订管理
• 合同的履行管理
• 合同的变更管理
• 合同的档案管理
• 合同违约索赔管理

合同的签订管理

• 合同签订之前的工作.

进行潜在合作伙伴或者竞争对手的资信调查

• 从买方角度讲就是潜在合作伙伴,如果是投标方的话,可能调查一下竞争对手的情况,不然怎么报价.

从买帮项目经理的角度

• 项目经理应该了解合同签订的形式、过程、内容、约束及其它注意事项。另外，签订合同之前一般还要进行谈判

• 因此，谈判技巧也是项目经理应该掌握的内容.(谈判技巧包括黑脸白脸,最后期限,权限不足等,这些都是软技能)

为了使签约各方对合同有一致理解，建议如下：

• ① 使用国家或行业标准的合同格式.(最后一步得使用你企业的标准合同格式.)
• ② 为避免因条款的不完备或歧义而引起合同纠纷，卖方应认真审阅买方拟订的合同条款(如果是买方拟定的合同,卖方要认真审阅.)
• ③ 对合同中质量条款应具体写清规格、型号、适用的标准等，避免合同订立后因为适用标准产生纠纷(因为涉及到验收,很重要,所以应该写清楚什么规格型号适用标准等,避免订立后因为适用标准产生纠纷.)
• ④ 对于合同中需要变更、转让、解除等内容也应详细说明
• ⑤ 如果合同有附件，对于附件的内容也应精心准备，并注意保持与主合同一致，不要相互之间产生矛盾(有些内容是交互内容,适合于瀑布或者预测型模型写到主体,一些敏捷的东西,可以写到一个附件,但是敏捷的内容不能跟合同主体产生矛盾.)
• ⑥ 对于既有投标书，又有正式合同、附件等包含多项内容的合同，要在条款中列明适用顺序(不光是工作顺序包括产生纠纷,优先以哪个说明为准都要写清楚)
• ⑦ 为避免合同纠纷，保证合同订立的合法性、有效性，当事人可以将签订的合同到公证机关进行公证(此项是可选的.)
• ⑧ 避免方案变更导致工程变更，从而引发新的误解(很难避免,觉得应该是减少,减少因为方案变更导致实施的时候的工程变更,就是尽量减少方案变更.)
• ⑨ 注意合同内容的前后一致性(合同内容整体一致,前后一致)

合同的履行管理

概述

• 合同的履行管理包括对合同的履行情况进行跟踪管理，主要指对合同当事人按合同规定履行应尽的义务和应尽的职责进行检查，及时、合理地处理和解决合同履行过程中出现的问题，包括合同争议、合同违约和合同索赔等事宜。 (主要是买方检查卖方按合同规定履行应尽的义务和职责,合同争议违约索赔事宜其实不是履行管理过程处理的,合同履行管理只是发现问题,如果发现争议或者索赔的话,实际上是违约索赔管理来做.)

总结

• 对前面内容的总结,非常重要,要彻底理解,需要背记

• 出现争议的时候,三个解决方法最好的是双方谈判或者友好协商,这种方式失败,可以采取第二种或者第三种.
• 每个城市都有个仲裁委,专门有个法庭叫调解庭,都是由第三方出面解决两方之间的冲突,叫替代争议解决.
• 诉讼就是上法院
• 一般是后两种互斥

合同当事人之间无法就某一事项协商达成一致意见，该事项就成为一个争议事项.

合同的变更管理

概述

• 合同订立之后，引起项目范围、合同有关各方权利责任关系变化的事件，均可以看作是合同变更。(所有这些变化都属于变更,不仅仅是范围,其他方面也可能变更包括责任人,权利人,要走合同变更流程.)
• 合同变更指由于一定的法律事实而改变合同的内容的法律行为

合同变更的特征

• 项目合同的双方当事人必须协商一致 (做合同变更的时候)
• 改变了合同的内容 (纸面上的合同内容需要修改)
• 变更的法律后果是将产生新的债权和债务关系

合同变更的特征实际上就是如何做合同变更.

合同变更具备条件

• 双方当事人协商，并且不因此而损坏国家和社会利益 (考试出现过,合同法出现无效合同,合同法就是不能这破坏国家和社会利益)
• 由于不可抗拒力导致合同义务不能执行
• 由于另一方在合同约定的期限内没有履行合同，并且在被允许的推迟履行期限内仍未履行 (实在没办法没办法履行,只能最后推迟期限,做成本方面的补偿.)

合同的档案管理

概述

• 合同档案管理（文本管理）是整个合同管理的基础. (档案管理主要是各种文本/文本类文档的记录的问题.如果是复杂的项目里,涉及到很多合同的项目,有一套自动化工具在做合同管理,比如合同或者档案管理信息系统.)
• 它作为项目管理的组成部分，是被统一整合为一体的一套具体的过程、相关的控制职能和自动化工具.

合同档案管理系统

• 项目管理团队使用合同档案管理系统对合同文件和记录进行管理该系统用于维持合同文件和通信往来的索引记录，并协助相关的检索和归档，合同文本是合同内容的载体. (合同档案管理系统是对整个合同里的各种文本或者档案进行统一管理.)

合同档案管理其他内容

• 正本和副本管理 (不光是合同,合同更更加需要进行正本和副本的管理,设计文件也需要正本和副本,即使电子化的合同,也要标明电子化的是正本还是副本,文档管理就是这么要求的.)
• 合同文件格式等

一般要求采用电脑打印文本，手写的旁注和修改等不具有法律效力 (背记, 一次性的打印出来不允许修改.)

合同违约索赔管理

定义

• 合同违约是指信息系统项目合同当事人一方或双方不履行或不适当履行合同义务，应承担因此给对方造成的经济损失的赔偿责任.

**注意 : **

• 合同索赔是项目中常见的一项合同管理的内容，同时也是规范合同行为的一种约束力和保障措施. (索赔是一种比较常见的处理合同违约的方式,双方有一方向对方提出索赔,是不是会影响双方的关系,对待索赔应该不这么看待,只要是一方觉得另一方做的什么事情损害的利益,可以正常索赔,甚至一件事双方可以互相提出索赔,所以提到是一个常见的合同管理的内容.)

索赔的特点

• 索赔是双向的，建设单位和承建单位都可能提出索赔要求. (就是双方都有资格都有可能向对方提出索赔)
• 索赔属于经济补偿行为，而不是惩罚. (如果双方都正常看待索赔的话,这是一个正常现象.)
• 索赔一般情况下都通过协商方式解决. (协商不成再采用第三方或者法院.)

提示 : 建设单位向承建单位要求赔偿也称为反索赔(建设单位/甲方向承建方/乙方提出索赔,有的时候也叫反索赔,其实从公平角度讲,这两方两个方向都叫索赔)

索赔的分类

• 费用索赔/工期索赔一般是承建方乙方要求延长工期,费用索赔双方都可能发生.

• 对于每一件事单项的事项索赔,叫单项索赔.如果是一堆事情同时发生就叫总索赔.

索赔构成条件

索赔构成条件

• 合同一方或双方存在违约行为和事实，并且由此造成了损失，责任应由对方承承担.(不光存在违约事实,而且违约事实造成损失,这两个条件同时发生,损失方才能向对方提出索赔.)

特殊情况

• 客观原因造成的延期、属于买方也无法预见到的情况（ 例如，特殊反常天气达到合同中特殊反常天气的约定条件 ）处理方式：卖方可延长工期，但得不到费用补偿.(任何一方也无法预见这种情况就是下暴雨影响工期三天,可能卖方可能多雇佣3天,工人不干活卖方也得去支付费用,双方都有损失.从买方角度讲工期延误,然后从卖方角度讲多支付工人成本.属于客观原因造成的,处理方式就是卖方可以有多延误几天,但是卖方的支付工人的费用得不到补偿,双方都没有责任各自承担后果.)

• 买方的原因造成拖延工期（ 例如，特殊反常天气达到合同中特殊反常天气的约定条件 ）处理方式：不仅应给卖方延长工期，还应给予费用补偿.(买方的原因造成工期延误,买方原因是指买方不让什么设备什么材料进场导致供给延误三天,这种情况下,买方应该给卖方延长工期,因为是买方的问题,还得给对方费用补偿.)

合同索赔的起因

• ( 1 ）索赔事件造成了项目成本的额外支出或者直接工期损失.(事件造成成本或者什么工期的损失)
• ( 2 ）索赔事件造成费用增加或工期损失的原因，按合同约定不属于索赔方应承担的行为责任或风险责任.(按合同规定不该索赔方承担,要向对方索赔,就叫各种索赔的起因)

实际上跟构成条件觉得是一回事.

合同索赔的原则和依据

合同索赔的原则(看标题)

1、必须以合同为依据

• 遇到索赔事件时，以合同为依据来公平处理合同双方的利益纠纷.

2、必须注意资料的积累

• 积累一切可能涉及索赔论证的资料，做到处理索赔时以事实和数据为依据.(就是证据)

3、及时、合理地处理索赔

• 索赔发生后，必须依据合同的相应条款及时地对索赔进行处理，尽量将单项索赔在执行过程中陆续加以解决.(不能索赔去年因为天气原因造成什么三天损失,今年才赔索赔不及时)

4、加强索赔的前瞻性

• 在项目执行过程中，应对可能引起的索赔进行预测，及时采取补救措施，避免过多索赔事件的发生.(可能做过很多项目,不排除做过这方面的很多项目特别有经验,对乙方可能采取的索赔行为,可以事先做一个预测,事先可以制定一些措施,这叫前瞻性.)

索赔依据内容

• ( 1 ) 国家有关的法律如《合同法》、法规和地方法规 (国家有关的法律法规)
• ( 2 ) 国家、部门和地方有关信息系统工程的标准、规范和文件(标准规范)
• ( 3 ) 本项目的实施合同文件，包括招标文件、合同文本及附件(本项目双方签的合同或者招标文件)
• ( 4 ) 有关的凭证，包括来往文件、签证及更改通知，会议纪要，进度表，产品采购等(双方往来的各种凭证)
• ( 5 ) 其他相关文件，包括市场行情记录、各种会计核算资料等(提出索赔要附带着把依据提交上去)

提出索赔得依据什么

合同索赔流程

• 关键就是理解一个概念就是监理方/监理单位,大中型信系统就是政府部门信息系统,要求除建设方和承建方(甲方和乙方),中间还要有一个监理方信息系统(监理单位),索赔这件事不是甲乙双方直接提出索赔,整个流程都是通过把索赔交给监理单位,由他进行索赔的处理.
• 图里承建单位就是乙方,建设单位就是甲方,实际上双方都可以提索赔,只不过图里示例是乙方向甲方提索赔.承建单位提出索赔要求向监理单位提出索赔要求,提出索赔要求得提交索赔报告,还有其他的依据,索赔方要提交索赔报告(索赔报告得以事实为依据,写清楚实际情况,责任分清楚,论证要充分,计算要合理,具体的行文,文字精炼,条理清楚,语气中肯).提交给监理单位,监理单位或者监理工程师要答复.有一个要求提出索赔28天内提报送材料,监理单位/监理工程师,也要在28天之内给予答复,答复就是接受索赔再处理,或者索赔材料不充分重新补充,不管什么情况,监理工程师都是28天之内给予答复,答复之后,如果需要索赔方补充材料的话,持续补充,如果是材料充分的话,监理单位就会进行索赔的认可,或者索赔的处理方案,处理方案双方可能都同意,直接执行,如果双方任何一方不同意的话,给出仲裁或者提出上诉,这是合同所赔的一般流程.

索赔报告的一般要求

• ① 索赔事件应该真实
• ② 责任分析应清楚、准确、有根据
• ③ 充分论证事件给索赔方造成的实际损失
• ④ 索赔计算必须合理、正确
• ⑤ 文字要糟炼、条理要清楚、语气要中肯

合同解释的原则

1、主导语言原则

• 如果合同存在两种语言的文本，必须约定哪一种语言是主导语言。当两者不一致时，应该以主导语言文本为准.(针对双语或者多语,就是合同既有个中文的版本,也有个英文的版本,到底以哪个为准,合同里规定以中文为准,如果出现混淆或者争议的话,中英文有差异的话,以中文为准.)

2、适用法律原则

• 合同中应该规定以哪个国家的法律作为合同的适用法律，合同的解释必须根据适用法律进行.(虽然法律理论上来讲,不同的法律体系不应该有矛盾,但是每个法律都有侧重点,到底合同以哪个法律为准要写清楚.)

3、整体解释原则

概述

• 如果合同中没有其他特别规定，出现含糊或矛盾时可以按惯例进行解释。(如果合同里没有特别细致的明确的规定出现争议,怎么解决.)

争议解决

• 一般来说，
  • 特殊条件优先于一般条件
  • 具体规定优先于笼统规定
  • 手写条文优先于印刷条文(合同档案管理一般要求采用电脑打印的文本,手写的旁注和修改等不具备法律效力,是指档案包括政治的合同,需要完整的电脑打印,如果不是走投无路出现错字,要重新打印,就是尽量不要在手写修改合同文档内容,最好是完整重新打印,整体盖章,最有法律效力.
    手写条纹优先于印刷条纹,一般是进行经济纠纷的时候,写欠条的时候,如果是手写的欠条的话和打印的欠条,肯定是手写的更有法律效率,因为从刑侦学角度讲,打印的没法辨认是谁打印的,特别是没有盖章这种情况,肯定是印刷的条纹无效,或者效率肯定是低于手写的,因为手写的可以追踪到笔迹,进行笔记鉴定,可以确定到底是不是他写的,所以也没问题,这句话手写条文优先于印刷条文.)
  • 单价优先于总价
  • 价格的文字表达优先于阿拉伯数字表达(合同金额是1,000万,阿拉伯数字是1,000万,同时有个中文就是壹仟万元整,如果出现有争议的话是以文字表达为准.)
  • 技术规范优先于图纸

4、公平诚信原则

• 在解释合同时应公平合理，兼顾双方当事人的利益。如果按整体解释原则进行解释后仍含糊不清，则可按不利于合同起草一方（ 一般为买方 ）的原则进行解释。可以理解为买方故意使用了这种有歧义的词句，因此应该承担相应的责任.(如果按整体解释原则进行解释后仍含糊不清的话,就是前面各种方法都解释不清的话,按不利于合同起草一方的原则进行解释,就是很可能就是起草方故意挖一个坑给对方,出现混淆的情况应该按不利于合同起草一方来解释,体现的是公平诚信.)

本章总结

• 项目合同管理只有三个过程.

• 一个是规划采购管理,非常重要,就是在执行采购之前,事先要把采购的内容想清楚,写成工作说明书,形成各种采购文档,包括投标书,评标标准等,事先都确定好.这是规划采购.

• 第二个过程就是实施采购,规划采购之后去跟潜在卖方接触,开标前会,最后选择卖方签合同.

• 第三个过程是叫控制采购,一旦合同卖方开始执行,卖方的执行是监控,包括监控对方的各种绩效,出现问题及时解决,出现索赔也解决,变更也解决,收尾就是整个合同结束,收尾合同也是在控制采购过程去做.

• 16.6小节是针对于信息系统的项目关于合同管理一个总结,又补充很多知识点.

• 合同管理或者采购管理,有一个非常重要的一个知识点,就是三大类合同类型,包括总价类合同,成分补偿类合同,计算题要求掌握.

单词

序号	单词	简写	翻译	描述
1		MOA	协议备忘录
2		SLA	服务水平协议
3		SOW	编制工作说明书/采购工作说明书
4	Terms of Reference	TOR	工作大纲
5		MSA	服务协议
6	Fixed Price Contract		总价类合同
7	Firm Fixed Price	FFP	固定总价
8	Fixed Price Incentive Fee	FPIF	总价加激励费用
9	Fixed Price with Economic Price Adjustment	FPEPA	总价加经济价格调整
10	Cost Reimbursement Contract		成本补偿合同
11	Cost Plus Fixed Fee	CPFF	成本加固定费用
12	Cost Plus Incentive Fee	CPIF	成本加激励费用
13	Cost Price Award Fee	CPAF	成本加奖励费用
14		CPPC	成本加成本百分比合同
15	Time and Material	T&M	工料合同
16		ROI	投资回报率
17		IRR	内部报酬率
18		NPV	净现值
19		BCA	收益成本
20		RFP	建议邀请书
21		RFQ	报价邀请书
22		RFI	信息邀请书
23	agreement		协议	不一定需要签订书面的 文件，口头的约定也可以
24	contract		协议	强调这种协议具有法律约束力
25	Fixed Price	FP	总价合同
26	Firm Fixed Price	FFP	固定总价合同
27	Fixed Price Incentive Fee	FPIF	总价加激励费用合同
28	Fixed price with Economic Price adjustment	FPEPA	总价加经济价格调整合同
29		ADR	替代争议解决方式
30		DB	设计-建造
31		DBB	设计-招标-建造
32		DBO	设计-建造-运营
33		B0OT	建造-拥有-运营-转让